外界預計，這75億元轉讓所得款項將用作一般營(yíng)運資金，或用于未來(lái)的潛在投資。同時(shí)，轉讓事項完成后，該公司將錄得未經(jīng)審核除稅前溢利44.2億元，相當于其2018年全年稅前利潤的23.52%，幾近占到四分之一。

在A(yíng)MC利潤大幅下滑的今天，這將是一筆不可忽視的利潤來(lái)源。而注冊資本分別只有59.7億元的誠泰保險和36.3億元的東莞交投集團，吞下注冊資本101.3億元的幸福人壽，也不愧于“蛇吞象”的比喻。這一吞，誠泰保險一舉將業(yè)務(wù)范圍輻射到22個(gè)省區，而東莞交投集團，也邁出金融投資的第一步。

只是，這一幕，像極了AMC在十年前對金融控股集團理想的追逐。

為什么要買(mǎi)？

AMC在1999年成立之初，預計了十年的存續期。按照計劃，到2009年，各AMC結束神圣使命，回歸母體銀行。

但是，十年存續期到了之后，四大AMC發(fā)現，自己回不去了。不過(guò)回不去和不想回去還是有區別：經(jīng)過(guò)2008年的大水漫灌，遍地是錢(qián)的年代，但凡有塊牌照，金融機構基本上屬于搶錢(qián)。

既然如此，回去作甚？

既然不回去，那就自己?jiǎn)胃?。怎么干?/p>

一是借中央抑制銀行對房地產(chǎn)輸血的機會(huì )，對房地產(chǎn)大開(kāi)方便之門(mén)，15%、20%甚至是更高的年化收益率，紛紛流向房地產(chǎn)。所以，信達在港交所上市前夕，被媒體稱(chēng)為“影子銀行”，其實(shí)，這不冤枉。頂多算是信達這個(gè)AMC的老大哥，代各位兄弟受過(guò)罷了。

二是大買(mǎi)特買(mǎi)牌照。金融是什么？金融是稀缺資源的配置。什么最稀缺？錢(qián)？牌照？土鱉才選擇錢(qián)呢！

AMC作為非銀機構，證券、銀行、保險作為傳統的三大牌照，必須齊全。信托、基金、租賃也比較熱門(mén)，沒(méi)這三張卡，怎么召喚神獸啊。

當然，買(mǎi)的過(guò)程，稱(chēng)要構建金融控股集團。

一路買(mǎi)下來(lái)，信達和華融在港上市時(shí)，基本都將一個(gè)同樣的故事：以不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理為主業(yè)，投資業(yè)務(wù)和綜合金融服務(wù)業(yè)務(wù)并舉的發(fā)展戰略。

所以，很難說(shuō)“買(mǎi)”之前有什么明確的打算，唯一可以確定的是，金控格局的形成是AMC發(fā)展過(guò)程中不得已的選擇，是脫離當年監管機構限定的10年存續大限、走上商業(yè)化轉型、可持續發(fā)展的痛苦過(guò)程。

怎么又賣(mài)了？

作為國家財政部控股的公司，買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)很容易。但是，買(mǎi)了之后如何掙錢(qián)，方顯真水平。

以保險公司為例，信達財險2009年成立，但自2013年起保費規模徘徊于30億元，成立以來(lái)僅有2013-2015年取得微薄利潤，其他年份全面虧損，累計虧損近10億元。

終于，2017年4月，中國信達失去了耐心，將大股東之位拱手讓于深圳市投資控股有限公司，而信達財險也正式更名國任財險，總部從北京遷往深圳。

彼時(shí)，就有人猜測，作為信達財險孿生姐妹的幸福人壽，如果不能盡快扭虧，很可能也難逃被出售的命運。

今日現實(shí)，一語(yǔ)成讖！

作為同業(yè)公司，東方資產(chǎn)名下的中華聯(lián)合保險，依靠母公司的加持，一度實(shí)現了保費增速和承保利潤的雙超行業(yè)，但自2016年負增長(cháng)以來(lái)，增速持續落后于行業(yè)平均水平，2018年，公司經(jīng)過(guò)一系列調整，保費增速與行業(yè)的差距在逐步縮小。

而長(cháng)城資產(chǎn)旗下的長(cháng)生人壽，更是深陷長(cháng)年虧損的泥淖，2019年甚至下達的任務(wù)目標是虧損1億元。

西諺有云，business is business。尤其是近年來(lái)，財政部對各家AMC的考核日趨嚴格和科學(xué)，加上監管從嚴從緊，四大AMC盈利壓力陡增。

面對虧損不止的子公司，是及時(shí)止損，果斷出售；還是坐等良機，再圖良謀？信達用自己的行動(dòng)給出了答案。

如公告中所言，該交易還需要中國銀保監會(huì )批準。但是，作為會(huì )管企業(yè)，數十億的交易，擺上貨架前中國信達就履行了前置匯報程序，應該是毋庸置疑的。而具體的批準，只是時(shí)間的問(wèn)題。

信達用十年的時(shí)間，證明自己沒(méi)有保險的基因，只是，這一路，走的有點(diǎn)長(cháng)，付出的代價(jià)有點(diǎn)大。

金控集團協(xié)同業(yè)務(wù)的迷思與祛魅

在金控集團構建上，協(xié)同是理論界和實(shí)務(wù)界的熱點(diǎn)問(wèn)題。

學(xué)者、專(zhuān)家一直在論證金控集團的協(xié)同業(yè)務(wù)如何走、走向哪里的問(wèn)題。

但是，至今為止，國有金融控股集團，無(wú)論是以銀行、保險和證券等典型金融機構為核心進(jìn)行構建，還是以AMC非典型金融就為核心進(jìn)行構建，金控集團的未來(lái)發(fā)展路徑仍不明朗，實(shí)際發(fā)展效果，也不盡人意。

反倒是民營(yíng)的平安集團，在金控集團的發(fā)展上，蹚出了一條康莊大道。

在業(yè)務(wù)實(shí)際開(kāi)展過(guò)程中，協(xié)同業(yè)務(wù)甚至淪落為一個(gè)議價(jià)的手段，通過(guò)強買(mǎi)強賣(mài)、半推半就的方式，內部進(jìn)行雙向記賬，制造虛假繁榮。

以四大AMC為例，總部都設置有機構協(xié)同管理部或者子公司管理部之類(lèi)的部門(mén)，對集團內協(xié)同業(yè)務(wù)進(jìn)行歸口管理。

長(cháng)此以往，子公司的市場(chǎng)能力逐漸退化，成為市場(chǎng)化競爭中的“古董”。一旦母公司業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇瓶頸和寒流，無(wú)力進(jìn)行外部“輸血”，內部“造血”功能萎縮甚至喪失的子公司，長(cháng)期虧損就成了無(wú)可避免的結局。

用“升維思考”的眼光去看協(xié)同業(yè)務(wù)，這本質(zhì)上是企業(yè)“做大”與“做強”之間的擺布和考量問(wèn)題。

如果子公司不大或者不強，不能有效的為母公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)“錦上添花”；反之，如果母公司“不大”或者“不強”，母公司難以長(cháng)期為其“雪中送炭”。

換言之，如果子公司和母公司都是“大”且/或“強”，協(xié)同業(yè)務(wù)收入是其利潤版圖中的一部分，則完全可以無(wú)視其影響。

從這個(gè)意義上，AMC的協(xié)同業(yè)務(wù)是一個(gè)偽命題：如果母公司足夠強大，能夠為子公司市場(chǎng)化發(fā)展提供助益，善莫大焉；如果子公司在遵守關(guān)聯(lián)交易和內部交易監管條件，為母公司“錦上添花”的同時(shí)，在市場(chǎng)中也爭得一席之地，亦善莫大焉。

或者說(shuō)，即使存在協(xié)同業(yè)務(wù)，也是強強聯(lián)合，不是強弱協(xié)同，更不是弱弱相濟。

AMC的斷舍離不那么容易

信達資產(chǎn)收購的南洋商業(yè)銀行，召來(lái)市場(chǎng)對其主業(yè)發(fā)展的隱憂(yōu)和質(zhì)疑，從另一個(gè)角度說(shuō)明，資本市場(chǎng)其實(shí)不相信協(xié)同，更相信實(shí)力。

東方資產(chǎn)盡管曾經(jīng)羸弱，但是，矢志做中國“安聯(lián)”，多年深耕證券和保險兩大業(yè)務(wù)，東興證券上市，中華聯(lián)合保險經(jīng)過(guò)調整逐步走上正軌。

實(shí)際上，多年以來(lái)，不良資產(chǎn)板塊和金融服務(wù)板塊之間如何取舍、如何協(xié)同、如何側重，一直是四大資產(chǎn)管理公司最為頭疼的命題。

一方面，舍棄不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)，就失去了自己的定位和標簽。另一方面，不多策并舉發(fā)展綜合金融業(yè)務(wù)，又難以做大做強，就喪失了順周期的市場(chǎng)機遇，職工肚子不飽。

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