進(jìn)入新世紀以來(lái)，特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，各種新技術(shù)層出不窮，新技術(shù)、新產(chǎn)品與服務(wù)催生了各種類(lèi)型企業(yè)的誕生。與時(shí)代交相輝映的是新一代的企業(yè)與上一代企業(yè)發(fā)生了明顯的變化。

如果說(shuō)改革開(kāi)放以來(lái)第一代企業(yè)是在石頭縫里長(cháng)出來(lái)的，條件惡劣，生存艱難，能夠存活下來(lái)并發(fā)展壯大與創(chuàng )始人的努力有很大關(guān)系。這一代企業(yè)在股權與管理上也相對較為簡(jiǎn)單和粗放。股權結構一般是家族企業(yè)模式，父母持股或父親持股，父母子女和全家參與經(jīng)營(yíng)管理，管理層集中在本家或姻親的家族范圍內。這種結構模式下，管理和分配都相對簡(jiǎn)單，一切以德高望重的核心創(chuàng )始人為中心，包括股權安排、管理權力的分配、獎勵與分紅的設計莫不如此。這種模式簡(jiǎn)單易行，適合本身有血緣與親情紐帶關(guān)系的組織團體，個(gè)體利益表現相對較弱。

這種傳統的以家庭和血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)組織方式具有天然的穩定性和可傳承性，個(gè)體利益捆綁于家族群體利益，股權結構的安排能夠很快得到認同和接受，不易發(fā)生沖突和矛盾。從最新統計看上市公司股權繼承中由多位直系血親親屬直接按照繼承法繼承的情況都以各種形式實(shí)現了股權轉移和實(shí)際控制人順利變更的更迭，沒(méi)有發(fā)生大的波動(dòng)。當然，家族至親共同持股模式也有發(fā)生劇烈沖突的情況，真功夫案中原本是家人的股東反目成仇的案例也并非孤例。

創(chuàng )業(yè)進(jìn)入新世紀網(wǎng)絡(luò )時(shí)代后，似乎一夜之間天使、風(fēng)投、PE、VC占據了主流話(huà)語(yǔ)，企業(yè)發(fā)展的邏輯開(kāi)始由內生型向外向型增長(cháng)跨越，靠自身盈利積累發(fā)展資金已經(jīng)不是主流的發(fā)展模式，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟之下，典型的發(fā)展模式是通過(guò)社會(huì )化融資并迅速燒錢(qián)占領(lǐng)市場(chǎng)模式實(shí)現跨越式發(fā)展。這種經(jīng)濟模式之下社會(huì )化融資是企業(yè)成功之前得以生存的基本立足點(diǎn)。

社會(huì )化融資帶來(lái)大量資金的同時(shí)，企業(yè)對于人才也采取了融資獲取的方式，企業(yè)成立之初，普遍的問(wèn)題是資金缺乏、模式不清、業(yè)務(wù)混亂，前景不明。對于加入公司的員工而言，也無(wú)異于加入了一場(chǎng)生死未卜的風(fēng)險投資。

實(shí)際上向員工融資獲取勞動(dòng)力相比在資本市場(chǎng)融資獲取資金形式還要豐富得多。例如許諾獎金、許諾職位、許諾期權、許諾股權、許諾個(gè)人發(fā)展，各種形式不一而足。這其中還是以股權激勵為正統和受到“資方”的歡迎。

對于全球化互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的創(chuàng )業(yè)者而言，股權激勵的意義不僅在于可以在支付較低工資情況下獲得勞動(dòng)力，而是一種生存方式，具有重要戰略意義。

對于初創(chuàng )期現金流短缺的企業(yè)而言，要用低廉的工資招到在技術(shù)、管理、市場(chǎng)方面有豐富經(jīng)驗的高級人才是比較困難的事情，即便是初級員工也存在較大的不穩定性。這種情況下，必須以其他方式對此予以彌補，對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)而言，股權大概是最好的資源和方式。

對于激勵對象而言，在創(chuàng )業(yè)成為一種潮流和時(shí)尚的今天，能夠進(jìn)入一家創(chuàng )業(yè)型公司并獲得股權激勵也是創(chuàng )業(yè)的一種形式。因此對于某些員工而言，股權激勵不僅有物質(zhì)上的意義，更有精神層面的意義，無(wú)論未來(lái)結果如何，當下對于他們正在一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊以創(chuàng )業(yè)者、創(chuàng )始人、創(chuàng )始股東或者類(lèi)似的身份工作也有極其重要的象征和符號意義。

對于企業(yè)而言還有穩定創(chuàng )業(yè)團隊的意義，這種穩定既有減少流動(dòng)性保持公司團隊持續增長(cháng)的上的意義，也有公司發(fā)生重大變故時(shí)的穩定器意義。

我們服務(wù)的某科技公司，股東股權比例比較平均，公司大股東和實(shí)際控制人未占據絕對持股優(yōu)勢，后因公司股東經(jīng)營(yíng)理念上的分歧，另一股東要求分割公司資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，不僅如此，還以新公司股權為誘惑帶走了部分精英技術(shù)和管理人員，給公司造成極大的損失。

為何員工被輕易帶走，除了利益誘惑之外，在原公司沒(méi)有持股也是其沒(méi)有歸屬感，沒(méi)有植根于原公司的愿景與動(dòng)力，與公司缺少牢固的關(guān)聯(lián)和利益捆綁，是導致員工隊伍不穩的根本原因。

很多公司在做股權激勵，但對于股權激勵的目的是什么，目標是什么，服務(wù)于公司的哪個(gè)戰略目標卻不是很清晰。

總體而言，股權激勵必當服務(wù)公司整體戰略，而在不同階段公司戰略顯然有很大的差異。例如公司初期，活下去就是最大的戰略。公司作為一個(gè)企業(yè)法人在社會(huì )上的生存往往是偶然和必然的結合，是多種因素共同作用的結果，戰略也是在企業(yè)發(fā)展中不斷調整變化的。

針對公司初期生存戰略目標，在選人用人上則是招到人、留下人、穩住人。初期企業(yè)存在的問(wèn)題是資金少，難以給到比較高的工資，同時(shí)初創(chuàng )企業(yè)風(fēng)險大，員工的職業(yè)穩定預期也比較差，則此時(shí)股權激勵的目標是以股權為工資收入和職業(yè)風(fēng)險的補償，在覆蓋范圍上則傾向于覆蓋更大的面，惠及多數員工，這也是我們可以看到在阿里、騰訊這樣的企業(yè)都有初創(chuàng )期前臺甚至保潔在公司上市后憑借初期股權激勵所獲得的股票成為億萬(wàn)富翁的傳奇故事。

企業(yè)的戰略是不斷變化調整的，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)戰略目標的實(shí)現所需資源也在發(fā)生變化。公司進(jìn)入穩定和高速發(fā)展期后，現金儲備和支付能力增強，對于工資收入補償的需求弱化，而對于高質(zhì)量人才的需求增加。這個(gè)階段企業(yè)面臨發(fā)展的壓力，各個(gè)方面需要更多技術(shù)、市場(chǎng)、管理方面的高端人才充實(shí)，對于這些高素質(zhì)人才而言，工資本身可能不能構成吸引力，對于其看好的企業(yè)，股權才是最能打動(dòng)人心的。因此在這個(gè)階段激勵的核心是對重要人才的定點(diǎn)激勵，就企業(yè)核心管理層而言，阿里的蔡崇信放棄國外的高薪顯然不是沖著(zhù)阿里當時(shí)每月500元的薪水來(lái)的。

到了企業(yè)發(fā)展成熟期，例如上市后，企業(yè)面臨持續發(fā)展動(dòng)力問(wèn)題，此時(shí)面向中高層或者是全體員工的股票期權激勵則成了標配。

除了業(yè)績(jì)發(fā)展戰略外，公司還有其他戰略目標。例如從實(shí)際控制人角度而言，保持實(shí)際控制人地位，保持公司股權穩定也是戰略之一，如何構建穩定的股權結構，股權激勵可以在其中扮演重要的角色，例如在平均持股公司，實(shí)際控制人通過(guò)股東按比例如出讓一定股權作為股權激勵的標的，則此時(shí)這部分股權可能改變公司的實(shí)際股權結構。

也就是說(shuō)股權激勵可以讓相對具有持股優(yōu)勢的大股東實(shí)際控制和股權變成絕對優(yōu)勢，例如原先持股40%的大股東在實(shí)施股權激勵計劃后可能控制了51%以上股權和表決權，則大股東在公司股東會(huì )的表決中具有了相對優(yōu)勢，可以單獨使得一項議案獲得股東會(huì )通過(guò)形成決議。同樣原先持股51%的相對大股東也可能因為股權激勵計劃的實(shí)施實(shí)際控制股權表決權超過(guò)67%，則在單一重大事項上也有了決定權。

目前國內通行的激勵形式包括股權支付、期權激勵、虛擬股權等形式、混合模式。

股權支付比較簡(jiǎn)單，即對激勵對象直接贈與或低價(jià)出讓股權。這種模式的問(wèn)題在于無(wú)法很好的將激勵與個(gè)人貢獻聯(lián)系起來(lái)，對大多數公司而言不是首要的選擇。

期權激勵則比較成熟和完善，考慮到了股權激勵的現實(shí)性與激勵對象表現不確定性之間的關(guān)系，將期權制度的設立、期權授予和行權在員工的企業(yè)工作周期聯(lián)系起來(lái)，兼顧了員工本身的素質(zhì)起點(diǎn)和工作表現與業(yè)績(jì)。

在股權與期權之外還衍生出一種類(lèi)股權激勵方式，即虛擬股權。就虛擬股權的激勵方式而言并無(wú)成規，只是依照基本原理各企業(yè)可以根據自己的情況和需求制定不同的激勵規則。就基本規則而言，虛擬股權有著(zhù)更大的自由度。雖名為虛擬股權，可能員工所獲得激勵標的并不與股權發(fā)生必然聯(lián)系。之所以命名為虛擬股權，通常因為這種模式的激勵制度下，激勵的標的是參照股權進(jìn)行設計的，也可以與股權建立某種實(shí)質(zhì)聯(lián)系。例如，虛擬股權制度下，公司可以向員工派發(fā)虛擬股權或股份，但員工并不享有根據相應虛擬股權對應的股東權益，包括公司決策權與直接要求公司分紅的權利。但對于公司決定分紅的決議之下形成的收益權，可以根據股權激勵制度向員工派發(fā)。同時(shí)在一些方案中還可以植入員工在符合一定條件情況下，可以獲得其擁有的虛擬股權所對應的實(shí)際股權或股票，這一點(diǎn)上實(shí)際跟期權相銜接。

股權、期權或虛擬股權都是股權激勵工具箱里的具體工具，企業(yè)在不同階段可能使用不同的工具。在同一階段也可能使用多種工具相結合的手段來(lái)實(shí)現企業(yè)的激勵目標或戰略。

例如在引進(jìn)具有戰略影響的人才時(shí)可能需要同時(shí)給予其加入公司的股權，同時(shí)也要根據其在公司工作期間的持續貢獻給予期權獎勵。在公司規模較大情況下，為了保持股權穩定同時(shí)最大程度分享公司發(fā)展成果并覆蓋面更廣時(shí)，虛擬股權的靈活設計機制是一個(gè)不錯的選擇。

未完待續···