負險不彬 作者：王彬
來(lái)源：負險不彬（ID：fuxianbubin）
近年來(lái),我國金融業(yè)綜合化經(jīng)營(yíng)情況備受關(guān)注,特別是在國際金融危機爆發(fā)之后,混業(yè)經(jīng)營(yíng)或綜合化經(jīng)營(yíng)在我國是否能確立為未來(lái)發(fā)展趨勢成為當下金融體制集中討論的問(wèn)題。隨著(zhù)我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，金融業(yè)發(fā)展日新月異，尤其伴隨互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛興起并不斷走向深入，由此帶來(lái)的金融場(chǎng)景、金融科技日益引發(fā)金融發(fā)展生態(tài)的巨變，疊加利率市場(chǎng)化和分業(yè)情境下金融機構同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)日趨嚴重，在經(jīng)濟增速放緩、金融脫媒等一系列內外因素影響下，金融機構面臨的外部沖擊不斷加大，盈利能力顯受威脅。因此，如光大、中信、平安等部分金融機構在既有監管框架下，順應時(shí)勢變化，開(kāi)始著(zhù)手綜合化經(jīng)營(yíng)布局，逐步從單一金融機構發(fā)展成為綜合金融服務(wù)集團，在當前疫情環(huán)境影響下，現正逐步邁入“綜合金融+互聯(lián)網(wǎng)金融”的新階段。
一、域外借鑒：金融集團的運作模式
域外金融業(yè)發(fā)展抑或歷經(jīng)自然混業(yè)——立法分業(yè)——全面混業(yè)經(jīng)營(yíng)三個(gè)不同階段，抑或如德國一樣將混業(yè)經(jīng)營(yíng)體制一以貫之。從效率和安全的視域切入，經(jīng)歷分業(yè)體制的混業(yè)模式會(huì )更加注重金融市場(chǎng)效率和安全的均衡：在自然混業(yè)經(jīng)營(yíng)階段，以最大的混業(yè)經(jīng)營(yíng)自由度、風(fēng)險外部化與風(fēng)險監管式微并存為特點(diǎn)，常見(jiàn)于資本主義發(fā)展前期；而立法分業(yè)本身體現了對于早期混業(yè)經(jīng)營(yíng)的否定，政府以監管的方式介入金融的運行當中，硬性分離金融各業(yè)業(yè)務(wù)，在客觀(guān)上迫使銀行、證券和保險加速專(zhuān)業(yè)化和技術(shù)化進(jìn)程，這一階段凸顯了“專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險控制和監管強化”的特點(diǎn)，金融業(yè)發(fā)展訴求由金融效率轉向了風(fēng)險控制和金融安全；而當下的金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)則是與金融創(chuàng )新密不可分，并努力在安全和效率二者之間求得均衡。目前，以美、英、德、日及中國臺灣等為代表的國家或地區，都是明確在法律上可以進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)。經(jīng)對域外金融集團綜合化經(jīng)營(yíng)的梳理，可以發(fā)現大致可分為如下幾種類(lèi)型：
（一）以德國為代表的全能銀行模式
全能銀行是提供全方位金融服務(wù)的銀行，這些服務(wù)包括投資銀行業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和保險業(yè)務(wù)等。具體業(yè)務(wù)包括存貸款業(yè)務(wù)、金融工具、外匯及其衍生工具的交易、新債券和股票發(fā)行的承銷(xiāo)、經(jīng)紀業(yè)務(wù)、投資管理業(yè)務(wù)和保險業(yè)務(wù)等。在全能銀行內部，各部門(mén)通過(guò)業(yè)務(wù)合作協(xié)調實(shí)現協(xié)同效應，采取企業(yè)內部化的方式實(shí)現交易成本最小化。
從全能銀行的組織架構上來(lái)看，一般來(lái)說(shuō)，其內部會(huì )設置平級的金融業(yè)務(wù)部門(mén)，全面經(jīng)營(yíng)商業(yè)銀行、投資銀行、保險、信托、資產(chǎn)管理等項業(yè)務(wù)，多種業(yè)務(wù)混合、交叉經(jīng)營(yíng)，并實(shí)行一級法人制。在這種模式中銀行是一種名副其實(shí)的金融百貨公司，客戶(hù)只要到銀行來(lái)，所有的金融業(yè)務(wù)都可在此辦理。商業(yè)銀行及證券承銷(xiāo)業(yè)務(wù)就像一家大型百貨公司內部?jì)蓚€(gè)不同部門(mén)，其規模經(jīng)濟效應最為明顯。
從全能銀行的資產(chǎn)負債結構來(lái)看，在負債方面，除了傳統的公私存款、同業(yè)拆借、金融債券等，還涵蓋了營(yíng)業(yè)資金貸款、發(fā)行私人債券和國際債券等；而資產(chǎn)則涵蓋了社會(huì )所有行業(yè)，包括對外貿易、境內企業(yè)、私人客戶(hù)和公共部門(mén)等。這種資產(chǎn)和負債體系使得銀行各個(gè)部門(mén)的目標客戶(hù)可能高度重疊，因而這些部門(mén)可以共享客戶(hù)資源，利用交叉銷(xiāo)售擴大盈利范圍。
德意志銀行集團是德國全能銀行的典型代表，其總部設在法蘭克福，是一家以全能銀行為主導的上市集團股份有限公司，是德國資產(chǎn)規模最大的銀行。德意志銀行集團通過(guò)全球并購，特別是通過(guò)100%股權收購的形式，將被并購公司作為旗下的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行統一經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步鞏固了其全能銀行的綜合化經(jīng)營(yíng)模式。而在其實(shí)施跨境戰略的過(guò)程中，部分股權收購和合資成立子公司等多樣化的形式也得以采行，但這并沒(méi)有改變其全能銀行的整體組織架構。
從德意志銀行集團的發(fā)展歷程可以看出，并購是全能銀行發(fā)展的首要和必要路徑。雖然德意志銀行成立肇始就是全能銀行，但仍然是通過(guò)并購實(shí)現從傳統的全能銀行向現代金融服務(wù)集團的轉變的，因此，德意志銀行集團的并購屬于明顯的互補性并購，它采行的是考慮了并購目標與其他業(yè)務(wù)的協(xié)調效應，并同時(shí)兼顧以業(yè)務(wù)擴張銀行目的和地域擴張目的相結合的并購策略。
在集團綜合經(jīng)營(yíng)的管理發(fā)展方面，德意志銀行推行嚴格的風(fēng)險約束和防范機制，使其在百余年的歷史中仍然能保持穩健經(jīng)營(yíng)。第一，在新舊巴塞爾資本協(xié)議實(shí)施前后，該集團的資本充足率就始終保持在12%以上，遠超過(guò)協(xié)議要求；第二，該集團的風(fēng)險資產(chǎn)比率在新巴塞爾資本協(xié)議實(shí)施后達到了12.6%，確保了充足的壞賬準備金撥付；第三，該集團在內控和信貸審批方面擁有強大的風(fēng)險控制經(jīng)驗，并在執行監事會(huì )制度的基礎上創(chuàng )造了雙董事會(huì )制度。此外，該集團對于金融創(chuàng )新和新技術(shù)的利用態(tài)度更趨保守。因而，其在始終堅持全能銀行模式的過(guò)程中，風(fēng)險管理能力在業(yè)界具有顯著(zhù)的優(yōu)勢。
（二）以英國為代表的金融集團模式
金融集團模式，也可稱(chēng)為母子公司模式，根據母公司的行業(yè)屬性，又可以分為兩類(lèi)。第一類(lèi)是母公司除了從事一定范圍的金融業(yè)務(wù)外，還控股或全資擁有某些專(zhuān)門(mén)從事各種具體金融業(yè)務(wù)的子公司，是狹義的母子公司模式，包括商業(yè)銀行控股型金融控股集團、保險公司控股型金融控股集團、投資銀行控股型金融控股集團、信托控股公司型金融控股集團組織架構等。第二類(lèi)母公司除了從事金融業(yè)務(wù)外，還通過(guò)控股或直接從事各種非金融業(yè)務(wù)，即產(chǎn)業(yè)集團控股型金融控股集團。其中商業(yè)銀行控股集團組織架構如下：
產(chǎn)業(yè)集團控股型金融控股集團組織架構如下：
英國是金融集團模式，特別是以商業(yè)銀行控股型金融控股集團模式為主的典型代表。除了能夠在商業(yè)銀行層次實(shí)現多元而穩定的收入流外，其交叉金融產(chǎn)品的銷(xiāo)售也主要依賴(lài)商業(yè)銀行端的渠道，其金融多元化經(jīng)營(yíng)的信息優(yōu)勢則在一定程度上取決于信息共享的程度。
匯豐集團是英國商業(yè)銀行控股型金融控股集團的典型代表，曾經(jīng)是英國母子公司模式和商業(yè)銀行控股型金融控股集團的典型代表，能在歐洲、亞太、美洲、中東和非洲五大區域內為客戶(hù)提供一站式、多功能、全方位的綜合化金融服務(wù)。匯豐集團由總部設在香港的香港上海匯豐銀行有限公司（the Hong Kong and Shanghai BankingCorporation Limited，縮寫(xiě)即為HSBC）發(fā)展而來(lái)，該行1865年成立并于同年在倫敦和上海設立分行，在舊金山設立代理行，并由此開(kāi)始其全球業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程。目前，匯豐集團旗下約有90個(gè)控股子公司或孫公司，其中，商業(yè)銀行類(lèi)附屬公司個(gè)數最多，但整體來(lái)看，全資擁有的子公司或孫公司比重較小。雖然匯豐銀行的上市地位現已被匯豐集團所取代，但重組后的匯豐銀行仍是集團的旗艦子公司，并專(zhuān)注亞太區業(yè)務(wù)，相對應的資產(chǎn)、負債和經(jīng)營(yíng)運作都維持不變，一定程度上延續了商業(yè)銀行控股型金融控股集團模式特色。
近一個(gè)半世紀以來(lái)，匯豐集團通過(guò)全球并購、合資經(jīng)營(yíng)和設立分支機構等方式，將其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍拓展到幾乎所有的金融領(lǐng)域，并到達全球絕大部分經(jīng)濟體。該集團的主要發(fā)展方向是提供商業(yè)銀行、投資銀行、保險、信托、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、其他金融服務(wù)，其特點(diǎn)是為客戶(hù)提供一條龍式、多元化的金融服務(wù)。匯豐集團在綜合化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中，通過(guò)全球并購套利是其擴張業(yè)務(wù)版圖的關(guān)鍵路徑。匯豐集團于20世紀50年代正式開(kāi)啟其海外并購的征程，并率先在亞洲開(kāi)展其一系列并購活動(dòng)。此后的半個(gè)多世紀，匯豐集團先后延伸到歐洲、北美、拉美、澳洲和非洲，目前已經(jīng)形成了多管齊下、多元化地域擴張的并購模式，但是，總的來(lái)看，其業(yè)務(wù)發(fā)展的重心仍在亞太等新興市場(chǎng)并以此輻射全球。
匯豐集團的并購策略有以下特點(diǎn)：一是偏重于傳統銀行和保險業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴張，信托和基金業(yè)也在并購案例中占了一定的比重，因而，其凈利息收入相較凈傭金收入的占比高出近一成；二是注重低成本套利，亞洲金融危機及其后一段時(shí)間，該集團先后收購了韓國第一銀行、漢城銀行和LG的信用卡業(yè)務(wù)以及泰國京華銀行等；三是在并購中注重風(fēng)險分散和監控，除進(jìn)行多元化并購外，集團還負責派駐子公司董事和提名總經(jīng)理以便對其人事、財務(wù)、收益、重大投資、內審、風(fēng)險監督等進(jìn)行檢查、考核、管理。此外，為了集團協(xié)同效應的發(fā)揮，匯豐集團還經(jīng)歷了并購品牌建設策略的轉變，即由保留被并購方及其經(jīng)營(yíng)特色逐漸向全球統一品牌經(jīng)營(yíng)過(guò)渡。
此外，匯豐集團一方面積極通過(guò)金融電子網(wǎng)絡(luò )拓展其全球業(yè)務(wù)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )搭建全能化金融超市，為全球客戶(hù)提供服務(wù)，并鼓勵和支持其全資和附屬子公司開(kāi)展網(wǎng)上金融服務(wù)。另一方面，則謹慎對待金融創(chuàng )新與業(yè)務(wù)變革，集團內部十分重視內部防火墻的建設，對證券、保險、信托和商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)隔離保障了集團的穩健經(jīng)營(yíng)，并能有效抵御相應的風(fēng)險沖擊。
（三）以美國為代表的金融控股集團
金融控股集團，又稱(chēng)為純粹控股集團，是一種以無(wú)主業(yè)集團公司為母公司的金融控股集團。該模式在相關(guān)的金融機構之上建立金融控股集團，并在各金融子公司和控股集團之間設立一個(gè)行政中心，各子公司專(zhuān)門(mén)從事具體的金融業(yè)務(wù)，而控股集團則從中獲取股權收益，從而形成了金字塔結構。各金融機構之間相對獨立運作，但在諸如風(fēng)險監督管理、協(xié)調內部資源、投資決策評價(jià)、收購兼并等方面則以控股集團為中心，商業(yè)銀行、投資銀行和保險公司等均以控股集團的方式相互進(jìn)行業(yè)務(wù)滲透。
美國是金融控股集團最重要的代表國家，金融控股集團模式由于各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)所得各自分享，其收入流的多元化受到一定限制，但其仍能實(shí)現有限的交叉銷(xiāo)售和利潤增加；同時(shí)，其建構了相對比較健全的業(yè)務(wù)隔離制度，在有效防范風(fēng)險的同時(shí)也降低了范圍經(jīng)濟效應，并導致集團層面的成本有所上升和業(yè)務(wù)單元之間信息交流的限制，但是，其信息優(yōu)勢和范圍經(jīng)濟效應仍然強于分業(yè)經(jīng)營(yíng)。
花旗集團是美國金融控股集團模式的典型代表，是一家提供銀行、證券、保險、信托、基金、租賃等全方位金融服務(wù)的金融集團，也是全球規模最大的綜合化金融集團之一。其業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)經(jīng)濟體的1億多客戶(hù)，是全球最大的信用卡和付費卡的發(fā)行商和服務(wù)商，并擁有全球最大的網(wǎng)上銀行，目前總部設在紐約。
花旗集團通過(guò)全球并購，將其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍拓展到幾乎所有的金融領(lǐng)域；但是，花旗集團沒(méi)有按照商業(yè)銀行、投資銀行、保險等金融領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)整合與集中，而是按照銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域整合其業(yè)務(wù)框架，這是與其傳統的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢以及美國金融業(yè)綜合化經(jīng)營(yíng)的整體發(fā)展特點(diǎn)密切相關(guān)的。目前該集團擁有全球散戶(hù)業(yè)務(wù)、全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和全球公司業(yè)務(wù)等三大業(yè)務(wù)板塊。
值得注意的是，花旗集團在業(yè)務(wù)擴張與整合的過(guò)程中，出現了一些問(wèn)題，該集團于2005年出售了旅行者集團的全部保險業(yè)務(wù)；而國際金融危機后，該集團則于2009年分拆了資產(chǎn)管理部等部分業(yè)務(wù)和部門(mén)。目前，花旗集團旗下最重要的子公司仍是花旗銀行，后者從事該集團的核心銀行業(yè)務(wù)；投資銀行和證券承銷(xiāo)主要由該集團控股的所羅門(mén)·史密斯·邦尼公司從事；而由該集團控股的旅行者集團則主要從事人身保險、社會(huì )保險和企業(yè)年金等保險類(lèi)業(yè)務(wù)；此外，泛美人身保險公司和商業(yè)信貸金融公司也是該集團的主要子公司。
二、境內運作：國內金融集團的發(fā)展思路
在金融市場(chǎng)化和去杠桿的大背景下，經(jīng)濟發(fā)展方式的轉變和結構調整必然引發(fā)社會(huì )融資結構的深刻變化，由此導致原先以銀行信貸資金凝結而成的經(jīng)濟結構體系發(fā)生顛覆式調整，跨業(yè)、跨界經(jīng)營(yíng)為銀行業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間，在既有的分業(yè)監管、分業(yè)經(jīng)營(yíng)格局下，各家銀行在合法合規的基礎上，借助直接、間接控股或集團內關(guān)聯(lián)的方式，將券商、信托、基金、資產(chǎn)管理公司、股權投資公司的金融牌照進(jìn)行整合，開(kāi)辟新的增長(cháng)空間，推動(dòng)銀行轉型發(fā)展，而圍繞相關(guān)業(yè)務(wù)搭建的金融集團框架也日漸成型：
圖表來(lái)源于《中國銀行業(yè)》2016年第4期
不同于美國建立在直接融資市場(chǎng)上的金融市場(chǎng)體制，我國金融業(yè)以銀行為主導，這就決定了銀行在客戶(hù)資源和渠道資源方面具有其他非銀金融機構所無(wú)可比擬的優(yōu)勢，而以銀行為基礎搭建起來(lái)的綜合化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)體系，勢必會(huì )圍繞銀行的戰略規劃調整業(yè)務(wù)結構，整合各子公司及關(guān)聯(lián)公司業(yè)務(wù)牌照資源，形成發(fā)展合力，實(shí)現對客戶(hù)資源的深度挖掘，通過(guò)有效客戶(hù)分層管理和針對性鎖定，保證業(yè)務(wù)向定制化和專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展。
三、境內外金融集團綜合化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗總結
（一）完善的金融集團綜合經(jīng)營(yíng)的體系建設
經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，業(yè)界金融控股集團已漸成規模，在集團層面董事會(huì )下設集團執行委員會(huì )及其他專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，并根據集團管理的內容設置具體集團職能部門(mén)，統籌對旗下各家子公司的管理，推動(dòng)業(yè)務(wù)協(xié)同與聯(lián)動(dòng)發(fā)展，實(shí)現集團綜合收益的最大化。
在公司治理層面，有專(zhuān)司負責業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的委員會(huì )和職能部門(mén)，但基于客戶(hù)的分類(lèi)，具體設置上有對公業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)的區分，其中以對公業(yè)務(wù)領(lǐng)域更成體系，具體而言，金融集團會(huì )對公業(yè)務(wù)綜合化經(jīng)營(yíng)設置管理委員會(huì )（如平安集團的團體綜合金融開(kāi)拓委員會(huì )，簡(jiǎn)稱(chēng)“團金會(huì )”），設有秘書(shū)處負責日常工作的開(kāi)展，在團金會(huì )下設企劃功能組、業(yè)務(wù)功能組、風(fēng)險管理功能組和對公IT系統支持功能組，此類(lèi)功能組采用委員會(huì )的形式，由各集團成員單位相關(guān)負責人組成，各功能組都有負責落地的對應職能部門(mén)，其中企劃功能組的職能部門(mén)是集團企劃部，業(yè)務(wù)功能組和對公IT系統支持功能組的職能部門(mén)是控股子公司中的綜合金融開(kāi)拓部，風(fēng)險管理功能組的職能部門(mén)是控股子公司的風(fēng)險管理部（關(guān)系如圖示）：
（二）明晰的金融集團組織建設的具體職能
1、綜合金融拓展委員會(huì )的建制
綜合金融拓展委員會(huì )是綜合金融推進(jìn)的最高決策機構，僅存在于集團層面，并不是常設機構，作為最上層的組織建構，均是由各子公司主要負責人組成，對內負責統籌集團化運作發(fā)展目標的制定，督促各子公司業(yè)務(wù)的落實(shí)；對外負責與監管機構的溝通交流，團金會(huì )設執行官作為最高領(lǐng)導，通常由旗下最重要的金融機構負責人擔任，設有秘書(shū)處負責日常工作的開(kāi)展。綜合金融拓展委員會(huì )主要負責宏觀(guān)業(yè)務(wù)導向和發(fā)展目標設定，具體工作職責包括擬定并實(shí)施集團綜合金融開(kāi)拓戰略，制定綜合開(kāi)拓相關(guān)流程和政策，制定、推動(dòng)并追蹤評估綜合金融開(kāi)拓計劃預算，溝通協(xié)調解決子公司間沖突、平衡渠道利益，統籌綜合金融開(kāi)拓產(chǎn)品與整合后援支持體系，協(xié)調跨系列大項目并追蹤其落地執行情況等六個(gè)方面。在具體工作機制上，綜合金融拓展委員會(huì )基本上會(huì )按月或按季召開(kāi)會(huì )議，負責跟蹤年初設定目標的落地執行情況，并根據需要適當調整經(jīng)營(yíng)目標。
2、明確企劃功能組織及其落地職能部門(mén)的職責
綜合金融拓展委員會(huì )中企劃功能組的具體落地職能部門(mén)，具體職責主要包括制定綜合化經(jīng)營(yíng)的戰略規劃，協(xié)助綜合金融拓展委員會(huì )制定發(fā)展目標，制定整個(gè)綜合化經(jīng)營(yíng)的預算方案、KPI指標及相關(guān)績(jì)效考核規則和考核方案。除集團層面的企劃部外，各子公司也有自己的財務(wù)企劃部，主要負責中后臺管理，是集團和子公司就業(yè)務(wù)、業(yè)績(jì)目標交流的主要載體，并不參與日常具體業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)和營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)展工作。
3、夯實(shí)風(fēng)險功能組及其落地職能部門(mén)的作用
綜合金融拓展委員會(huì )風(fēng)險功能組的落地部門(mén)是子公司的風(fēng)險管理部或相關(guān)部門(mén)，作為集團對公業(yè)務(wù)風(fēng)險把控部門(mén)，風(fēng)險管理職責并不僅僅局限于傳統業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險管理領(lǐng)域，而是涵蓋信用風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、操作風(fēng)險、合規風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險、國別風(fēng)險、信息科技風(fēng)險、環(huán)境和社會(huì )風(fēng)險等各個(gè)領(lǐng)域，并將集團成員對公業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理統一納入到全面風(fēng)險管理體系之中，實(shí)現風(fēng)險——收益均衡下的集團整體價(jià)值最大化。在具體操作上，搭建“三位一體”的風(fēng)險管理體系，進(jìn)行風(fēng)險的事前、事中和事后管控，通過(guò)戰略合規支持、風(fēng)險識別控制、合規風(fēng)險提示和制度體系完善等手段實(shí)現風(fēng)險事前策劃應對；通過(guò)風(fēng)險量化監測、風(fēng)險預警追蹤、風(fēng)險評級應對和流程風(fēng)險檢視等手段實(shí)現風(fēng)險事中監測控制；通過(guò)違規案件查處、經(jīng)營(yíng)效益審計，紅黃藍牌處罰和內控文件建設完善風(fēng)險事后監督報告。
4、強化業(yè)務(wù)功能組與IT系統支持功能
綜合金融拓展委員會(huì )業(yè)務(wù)功能組與對公IT系統支持功能組及其落地職能部門(mén)是子公司的綜合金融開(kāi)拓部門(mén)，綜合開(kāi)拓部門(mén)作為業(yè)務(wù)協(xié)同與聯(lián)動(dòng)發(fā)展的重要樞紐，承擔著(zhù)推動(dòng)、協(xié)調和組織的重要作用。綜合開(kāi)拓部門(mén)對上負責向綜合金融拓展委員會(huì )匯報工作，對下負責將企劃部的總體預算方案分解到具體業(yè)務(wù)部門(mén)，并進(jìn)行相應財務(wù)資源的配置。此外，綜合開(kāi)拓部門(mén)還承擔著(zhù)平級單位之間的溝通與合作，建立健全客戶(hù)保護、利潤分配、財務(wù)結算體制機制，實(shí)現與其他子公司的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，具體模式是通過(guò)挖掘客戶(hù)信息發(fā)現其潛在需求，從所在子公司的角度為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的同時(shí)，采用“1+N”疊加式推銷(xiāo)，推動(dòng)交叉銷(xiāo)售。在其他子公司或分行/分公司層面同樣設置綜合開(kāi)拓部門(mén)，但會(huì )根據所在機構的大小，靈活的改變組織形式，設置辦公室或團隊。
（三）確定綜合經(jīng)營(yíng)的績(jì)效考核機制
在綜合金融拓展委員會(huì )最終確定考核指標后，金融集團可以通過(guò)多層次、多維度績(jì)效考核指標體系的搭建，實(shí)現對綜合金融推進(jìn)的360°全方位管理，考核指標覆蓋范圍較廣，并具有較強的穿透力。
1、綜合金融目標任務(wù)的設定
綜合金融拓展委員會(huì )具體負責綜合金融目標任務(wù)的設定，但在具體任務(wù)制定上，需要集團層面和各子公司的企劃部配合，在目標制定過(guò)程中，首先由綜合金融拓展委員會(huì )在集團企劃部的幫助下，制定初步總體業(yè)務(wù)發(fā)展目標，然后發(fā)給各子公司征求意見(jiàn)，各子公司針對具體分解到的任務(wù)目標，結合所在市場(chǎng)的具體情況進(jìn)行反饋，交由綜合金融拓展委員會(huì )進(jìn)行統籌規劃，調整原有綜合金融業(yè)務(wù)發(fā)展目標及任務(wù)，再下發(fā)各子公司推動(dòng)落實(shí)。
2、綜合金融業(yè)務(wù)指標體系的搭建
通過(guò)上述交流所形成的目標任務(wù)后，企劃部搭建完善的KPI考核指標體系進(jìn)行考核，其考核結果應用于相關(guān)人員的晉級、晉升、淘汰等。具體考核級別為：
為保證績(jì)效考核的公正性和激勵措施的有效性，除產(chǎn)品滲透率等綜合金融拓展的考核外，金融集團還設置了不同的考核事項和標準，以保證考核的穿透力：一是針對部門(mén)的考核，以綜合開(kāi)拓業(yè)績(jì)達成率作為主要考核指標，再加上業(yè)務(wù)品質(zhì)指標（即業(yè)務(wù)繼續率指標和綜合成本率），用以考察整個(gè)部門(mén)的綜合開(kāi)拓能力；二是針對管理層的考核，以關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）為主導進(jìn)行績(jì)效考核與管理，對象包括綜合開(kāi)拓銷(xiāo)售方的分支機構總經(jīng)理和基層的營(yíng)業(yè)區（部）經(jīng)理，綜合開(kāi)拓業(yè)績(jì)達成率也作為一個(gè)指標計入其中，權重占比一般控制在5%至10%之間。三是針對一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核，將綜合開(kāi)拓業(yè)績(jì)按照一定比例與其主業(yè)經(jīng)營(yíng)合并計算，計入其業(yè)績(jì)達成率中。
3、綜合金融功能考核指標的設置
在綜合金融考核指標體系中，并不是所有的考核指標都是圍繞業(yè)務(wù)展開(kāi)，金融集團也會(huì )根據各子公司在集團發(fā)展中的具體職責和功能定位，設置相應功能考核指標，此類(lèi)指標不以獲利為最終導向，而是要設置相應可量化的指標，推動(dòng)子公司不斷強化自身功能，提升服務(wù)集團的能力，如對于信息科技服務(wù)子公司主要考核產(chǎn)品交付時(shí)效、系統穩定性和客戶(hù)滿(mǎn)意度等，對于平臺類(lèi)子公司，主要考察其客戶(hù)數、平臺活躍度，集團內產(chǎn)品導流量等。
（四）金融集團中后臺保障服務(wù)建設
為有效推動(dòng)業(yè)務(wù)協(xié)同與聯(lián)動(dòng)發(fā)展，部分金融集團（如平安等）逐步推進(jìn)實(shí)施后援集中的戰略目標，引入共享服務(wù)理念，對集團內部各集團成員的后臺服務(wù)職能進(jìn)行集中整合，建立統一的后臺服務(wù)共享中心，以實(shí)現組織、人員、信息和系統等方面的集中運營(yíng)管理，從而達到標準統一、成本節約、效率提升、風(fēng)險可控的目的。
在統一的后臺服務(wù)共享中心中，財務(wù)共享平臺是非常重要的一個(gè)組件。財務(wù)的通用性好，共享性高，因此可設置財務(wù)作業(yè)中心專(zhuān)職承擔財務(wù)共享服務(wù)平臺的運營(yíng)。就服務(wù)的對象而言，財務(wù)作業(yè)中心從最初的單一機構試點(diǎn)開(kāi)始，逐步擴大到金融集團旗下各家子公司。
財務(wù)共享服務(wù)平臺，包括會(huì )計服務(wù)和資金服務(wù)等主要模塊。在共享服務(wù)的模式下，各家子公司客戶(hù)把可以集中或想要集中的財務(wù)業(yè)務(wù)交給數科財務(wù)作業(yè)中心，由后者進(jìn)行拆分或打包，交給這個(gè)平臺上的各條服務(wù)線(xiàn)，由他們按照客戶(hù)要求完成財務(wù)處理或提供財務(wù)服務(wù)。這種模式的核心是在先進(jìn)網(wǎng)絡(luò )系統支持下的標準化、集約化——通過(guò)標準化把復雜的工作變得簡(jiǎn)單、規范、單一；通過(guò)集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。財務(wù)作業(yè)中心最初只負責費用審核和報銷(xiāo)，之后將服務(wù)的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶(hù)開(kāi)立變更、投資交割、固定資產(chǎn)的新增統計和報告、稅金遠程申報等業(yè)務(wù)，甚至還擴展到投資產(chǎn)品的估值核算。
（五）金融集團互聯(lián)網(wǎng)金融平臺的搭建
由于對市場(chǎng)流動(dòng)性支持要求，以及從一定程度上可獲得政府的鼓勵發(fā)展。本次新冠疫情從2019年12月份開(kāi)始蔓延，傳播規模和范圍大于“非典”，但防控力度和重視程度也大于“非典”期間。而“非典”的整體周期性影響官方口徑為6個(gè)月。所以，本次疫情對于經(jīng)濟 的短周期影響不會(huì )少于6個(gè)月。在這期間內，互聯(lián)網(wǎng)線(xiàn)上業(yè)務(wù)所帶來(lái)的便利性和金融服務(wù)的易獲得性，將與疫情期間的無(wú)接觸式服務(wù)有效對接，未來(lái)守規矩、重合規的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)將會(huì )獲得一定程度因監管政策松綁的業(yè)務(wù)發(fā)展窗口。線(xiàn)上平臺本身具有巨大的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟效應，一旦成行，會(huì )隨著(zhù)客戶(hù)量的增加而不斷的提升平臺價(jià)值，并吸引更多的客戶(hù)進(jìn)入平臺交易，這一方面可以提升金融集團的整體收益，另一方面又可以大幅度降低其他金融集團內各成員的獲客成本，形成金融集團統一標識，從而推動(dòng)金融集團互聯(lián)網(wǎng)金融步伐的進(jìn)一步加快，因此，疫情影響下金融集團的互聯(lián)網(wǎng)平臺的建設將會(huì )加速。
四、未來(lái)金融集團綜合化經(jīng)營(yíng)發(fā)展趨勢
集團業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的系統性工程，不僅需要在戰略理念和思路、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方向和策略方面推進(jìn)轉變，還應在中、后臺管理和支持保障方面配套變革，統籌前、中、后臺一體戰略布局，形成集團發(fā)展整體合力。在未來(lái)金融集團探尋業(yè)務(wù)創(chuàng )新、聯(lián)動(dòng)發(fā)展可行路徑的過(guò)程中，可統籌業(yè)界成熟的運作模式，以創(chuàng )新業(yè)務(wù)的思維統籌金融集團綜合化發(fā)展，提高金融集團綜合收益，加速轉型發(fā)展，并在此基礎上建立有效的業(yè)務(wù)創(chuàng )新，業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)發(fā)展推動(dòng)機制，具體而言，應包括如下幾個(gè)方面：
（一）有效且迅速的信息歸集、整合與分析的渠道或數據平臺
只有迅速且有效的掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息，才能準確的把握市場(chǎng)脈搏，發(fā)掘市場(chǎng)機遇，開(kāi)拓業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)空間。亦即需在集團層面建立業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)信息數據平臺，用以細化業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)數據臺賬、提高業(yè)務(wù)數據準確性，實(shí)現聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)數據可查、可驗、可控，改進(jìn)跨公司、跨部門(mén)的溝通能力，才能提升業(yè)務(wù)數據信息傳導的準確性和快捷性。在此基礎上，提升移動(dòng)互聯(lián)、大數據、云計算等新技術(shù)的運用，強化集團管理聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)宏觀(guān)統籌能力和分析預判能力，推動(dòng)集團聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)的精準化、專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展。具體工作開(kāi)展上，一方面，要推動(dòng)建立完整、準確的客戶(hù)數據庫，實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）來(lái)存儲和加工客戶(hù)信息數據，通過(guò)數據挖掘技術(shù)，分析交叉銷(xiāo)售機會(huì )，制定正確的交叉銷(xiāo)售策略。同時(shí)，建立健全業(yè)務(wù)信息集成系統，搭建標準化銷(xiāo)售支持體系，提高銷(xiāo)售渠道的使用效率；另一方面，根據業(yè)務(wù)需求，提供具有規模效應和專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢的集中服務(wù)，協(xié)助各業(yè)務(wù)單元和集團成員達成業(yè)務(wù)目標。
（二）績(jì)效考核、資源配置對創(chuàng )新業(yè)務(wù)戰略的分解與傳導機制
首先，根據金融集團關(guān)于業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的統一戰略愿景和經(jīng)營(yíng)預算，從上到下渠道整體戰略目標的達成，引導集團內各業(yè)務(wù)單元及其集團成員逐步實(shí)現。在具體操作上，根據集團戰略目標中確定的聯(lián)動(dòng)長(cháng)期發(fā)展規劃，分解成各業(yè)務(wù)單元和集團集團成員的滾動(dòng)計劃，再進(jìn)一步分解成為年度經(jīng)營(yíng)計劃和月度經(jīng)營(yíng)計劃，作為以后各單位考核的框架性基礎；然后，順暢傳導機制，既要建立聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)指標與績(jì)效考核、資源配置掛鉤機制，將戰略、政策有效傳導至經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)，推動(dòng)聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)的精準開(kāi)展。又要拓寬統一貨幣工具應用范圍，探索建立集團聯(lián)動(dòng)長(cháng)效利益分配機制，根據業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)雙方職責分工，價(jià)值貢獻度等，自主協(xié)商建立以收入實(shí)賬分成，傭金實(shí)賬收付等轉移計價(jià)模式為主的利益分配機制，以現實(shí)利益的可得性強化集團成員聯(lián)動(dòng)意識，培育各業(yè)務(wù)單元與集團成員間的聯(lián)動(dòng)意識，鼓勵協(xié)同業(yè)務(wù)的開(kāi)展。
（三）統籌推進(jìn)、管理業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)等創(chuàng )新類(lèi)業(yè)務(wù)的具體職能部門(mén)
按照公司治理的內在運行規律和專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，應由具體職能部門(mén)承擔統籌推進(jìn)、管理業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)等創(chuàng )新類(lèi)業(yè)務(wù)，發(fā)揮統籌聯(lián)動(dòng)協(xié)調工作平臺的功能，既要負責牽頭協(xié)調解決集團聯(lián)動(dòng)創(chuàng )新過(guò)程中涉及跨條線(xiàn)、跨機構、跨法人主體的聯(lián)動(dòng)事項，提高聯(lián)動(dòng)創(chuàng )新快速反應機制。
解決經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的日常溝通和利益分配等問(wèn)題，根據具體聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)情況，探索運用收入分成、傭金支付等收益分配模式，成熟一例推廣一例，按照各單位對聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻度，精準核算并合理分配業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的收益，形成鼓勵協(xié)同聯(lián)動(dòng)的長(cháng)效激勵約束機制；又要受理、解決經(jīng)營(yíng)中特別是基層經(jīng)營(yíng)中涉及跨法人、跨條線(xiàn)、跨前中后臺的各類(lèi)業(yè)務(wù)協(xié)同（如利益分配、風(fēng)險審批、系統完善、流程效率）訴求和建議。作為自下而上的訴求傳導渠道，收集并整理業(yè)務(wù)一線(xiàn)提出的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)創(chuàng )新需求，協(xié)調其他集團化日常管理部門(mén)調配資源，滿(mǎn)足一線(xiàn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)需求，并在可行的基礎上，建立業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)標準化案例池，在條件成熟時(shí)在金融集團層面推廣適用。
（四）發(fā)掘業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)創(chuàng )新政策空間，保證穩健經(jīng)營(yíng)的風(fēng)控體系
集團層面應有全面風(fēng)險管理體系，用于加強業(yè)務(wù)審查部門(mén)與風(fēng)險管理部門(mén)的靠前指導，協(xié)調和服務(wù)，既要強化集團層面風(fēng)險管理的統一性、針對性、科學(xué)性和有效性，又要加強對市場(chǎng)準入政策和風(fēng)控標準的動(dòng)態(tài)維護和差異化管理，實(shí)時(shí)調整和完善集團聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)的風(fēng)控標準，為聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng )新開(kāi)展提供方向性指導。具體工作開(kāi)展上，一方面，要結合外部形勢和監管政策的變化，加大對業(yè)務(wù)合規性和風(fēng)險性的審查力度，按照內部審查程序審議相關(guān)交易背景的真實(shí)、合理性，對交易目的和路線(xiàn)進(jìn)行識別與判斷，防止出現不當利益輸送、風(fēng)險延遲暴露，風(fēng)險傳染和其他對集團穩健經(jīng)營(yíng)的負面影響，并評估其對集團整體資產(chǎn)負債結構、收益以及其他監管指標的影響，按照相關(guān)法律法規及監管要求，建立健全內部審議決策和外部披露工作機制，確保聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)依法合規開(kāi)展。另一方面，則要統籌考慮外部監管政策和內控要求，根據聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)對集團整體資產(chǎn)負債結構、收益以及其他監管指標的影響，合理調整聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)推動(dòng)強度。保證金融集團依法穩健經(jīng)營(yíng)。
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