觀(guān)點(diǎn) 作者：觀(guān)點(diǎn)新媒體
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用事實(shí)說(shuō)話(huà)，用客觀(guān)、深入的態(tài)度記錄和報道。
“活下去”、“管理紅利”、“黑鐵時(shí)代”……在過(guò)去相當長(cháng)一段時(shí)間里，萬(wàn)科不斷刷新著(zhù)房地產(chǎn)行業(yè)的定義。
然而，在商業(yè)地產(chǎn)賽道，萬(wàn)科尚缺乏話(huà)語(yǔ)權。
據了解，萬(wàn)科2009年開(kāi)始組建自己的商業(yè)地產(chǎn)管理團隊，并在2016年收購印力，加速商業(yè)步調。不過(guò)，萬(wàn)科、印力“合而不并”也導致其商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)未完全形成合力，直至今日，萬(wàn)科商業(yè)地產(chǎn)板塊在行業(yè)競賽中依然未達預期。
百尺竿頭，不進(jìn)則退。萬(wàn)科商業(yè)地產(chǎn)平臺印力集團亟待破局，而這家企業(yè)提出的解決方案則是——架構調整。
近日，據媒體報道，印力集團進(jìn)行了一系列組織架構調整，其中，總部新設立招商中心、“印象匯”事業(yè)部、獨立產(chǎn)品中心等，同時(shí)，印力全國十大城市公司縮減為八個(gè)。
分析人士表示，過(guò)去幾年，印力的規模迅速提升，但整體運營(yíng)能力有待改善，此番調整，一個(gè)是降本增效；一個(gè)是提升運營(yíng)能力，改善盈利水平。
流轉往事
印力集團成立于2003年，前身為深國投商置（2015年更名為印力集團），其母公司深國投為沃爾瑪中方股東，于是，成立之初，印力扮演的首要角色是沃爾瑪中國擴張的跳板，當然，印力集團通過(guò)建設項目，進(jìn)而出租或者股權轉讓?zhuān)矎闹惺斋@了不少資金。
那個(gè)時(shí)候，深國投商置更像是一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商，而非商業(yè)地產(chǎn)運營(yíng)商，
通過(guò)與沃爾瑪的合作獲得“第一桶金”后，深國投商置開(kāi)始“走出去”。隨后，這家企業(yè)接連與摩根士丹利、凱德、西蒙等資本大鱷合作，以小股操盤(pán)的方式，探索“開(kāi)發(fā)+商業(yè)+金融”的運作模式。
借力沃爾瑪、大摩、西蒙等，深國投商置在那個(gè)年代得以迅速發(fā)展，按照當時(shí)的報道，2006年，深國投商置在全國擁有超60個(gè)項目，比肩萬(wàn)達。
不過(guò)，深國投商置彼時(shí)野望并不在此，金融與資本或許才是其真正渴求的東西。
但造化弄人，2008年全球金融危機襲來(lái)，沃爾瑪、西蒙等均受到嚴重影響，深國投商置亦在劫難逃。此前，印力創(chuàng )始人、原深國投商置董事長(cháng)丁立業(yè)在采訪(fǎng)中如是說(shuō)道，“2008年，我們最關(guān)注的是還能不能活下去?！?/p>
緊隨金融危機而來(lái)的，是深國投商置的流轉與出售，2009年初，深國投商置成為華潤系新成員；2012年，深國投商置再度低調易主，深圳市龍柏宏易資本集團旗下的龍柏商置基金接手50%股權；一年以后，黑石購入其40%股權，成為戰略投資者。
如果說(shuō)，與凱德、西蒙的合作是深國投商置金融化探索的初試煉，那么黑石的投資則徹底打通了深國投商置的資本通道。
而深國投商置與生俱來(lái)的資本基因，也成了后來(lái)萬(wàn)科收購它的重要考量。
2016年，萬(wàn)科將深國投商置收歸麾下，彼時(shí)，分析人士就提到，“跟西蒙學(xué)過(guò)運營(yíng)，跟黑石學(xué)過(guò)資本運作，對當時(shí)的萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是最好的收購標的?！?/p>
并入萬(wàn)科之后，印力的資本運作亦在加速，據了解，收購完成后不久，萬(wàn)科便正式公布引入投資基金的資本運作方案。
一方面，2017年，萬(wàn)科聯(lián)合其他合作方共同組建兩支專(zhuān)業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)投資基金，出資比例39%撬動(dòng)129億元，并投資萬(wàn)科所持有的42個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項目，為資產(chǎn)證券化預留通道。
另一方面，2018年，萬(wàn)科印力聯(lián)合Triwater基金收購凱德20家購物中心。
除此之外，印力集團接連發(fā)行印象1號CMBS、印象2號CMBS，并與中信資本設立中國零售升級并購基金。
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將商業(yè)資產(chǎn)裝入投資基金平臺，并通過(guò)印力的運營(yíng)管理、資本運作實(shí)現升級和退出，這是萬(wàn)科收購印力的“初心”。
據了解，萬(wàn)科的商業(yè)業(yè)務(wù)主要由兩個(gè)部分構成，第一部分為城市公司下轄商業(yè)集團，主要依附于地產(chǎn)集團存在，產(chǎn)品線(xiàn)包括萬(wàn)科廣場(chǎng)、萬(wàn)科里、萬(wàn)科紅等；第二部分則是印力集團，萬(wàn)科于2016年收購而來(lái)，是純商業(yè)運營(yíng)公司，主要產(chǎn)品為印象城、印象匯、印象里等。
萬(wàn)科涉足商業(yè)，也是一次戲劇化的開(kāi)始。
多年以前，萬(wàn)科董事會(huì )主席王石曾表示，“就算我死了，你們搞多元化，我還是會(huì )從骨灰盒里伸出一只手來(lái)干擾你” 。一句戲言無(wú)疑表達了王石彼時(shí)拒絕做商業(yè)的決心，按照他的想法，住宅是萬(wàn)科的“輕資產(chǎn)”，商業(yè)地產(chǎn)對萬(wàn)科來(lái)說(shuō)是“重資產(chǎn)”。
一邊是堅持“住宅專(zhuān)業(yè)化”的王石，一邊是新生代郁亮，2009年，雙方達成一致，并拉來(lái)了在凱德任職的毛大慶，組建自己的商業(yè)地產(chǎn)管理團隊。
有數據顯示，截至2010年末，萬(wàn)科在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的投資已經(jīng)超過(guò)200億元；2011年，財務(wù)出身的王海武升任東莞萬(wàn)科總經(jīng)理，開(kāi)發(fā)了萬(wàn)科松湖中心商業(yè)項目，它與北京金隅萬(wàn)科廣場(chǎng)、深圳龍崗萬(wàn)科廣場(chǎng)一道，成為萬(wàn)科進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)山之作。
但即便投資不斷加大、項目逐漸增多，商業(yè)地產(chǎn)之于萬(wàn)科，也不過(guò)是戲劇的“配角”。
據了解，萬(wàn)科入局之初，市場(chǎng)已經(jīng)形成了幾個(gè)較為成熟的模式，包括“以售養租”的萬(wàn)達模式、“地產(chǎn)開(kāi)發(fā)+資本運作”的凱德模式、“母公司孵化”的華潤模式……
但不同于萬(wàn)達、凱德、華潤，萬(wàn)科采用了“以住宅為核心發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈，以商業(yè)帶動(dòng)住宅，而住宅反過(guò)來(lái)影響商業(yè)，從而實(shí)現二者價(jià)值同步提升”的方法。
有分析人士提到，在后來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，萬(wàn)科的此種模式并未真正成型?，F實(shí)中，萬(wàn)科商業(yè)更像是其住宅的配套，是為了配合住宅開(kāi)發(fā)而做，而不是真正從選址、定位、招商、運營(yíng)各方面去考慮。
盡管是配套，但伴隨著(zhù)住宅業(yè)務(wù)的擴張，萬(wàn)科商業(yè)的規模也隨之擴大，2015年初，據管理層介紹，萬(wàn)科持有物業(yè)資產(chǎn)儲備已超過(guò)700萬(wàn)平方米，包括購物中心、寫(xiě)字樓、社區商業(yè)等形態(tài)，其中，已經(jīng)營(yíng)業(yè)、在建及規劃中的購物中心有25個(gè)。
規模直逼行業(yè)頭部，但萬(wàn)科商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)卻沒(méi)能攪動(dòng)行業(yè)賽道，萬(wàn)科廣場(chǎng)、萬(wàn)科里始終無(wú)法在行業(yè)當中展現較大的影響力。
“萬(wàn)科在商業(yè)運營(yíng)方面的能力有待提升”，分析人士認為，運營(yíng)能力是萬(wàn)科商業(yè)早期最大的短板。
也因此，在外界看來(lái)，2016年萬(wàn)科收購印力，一方面，希望借印力的管理能力提升萬(wàn)科商業(yè)的水平，另一方面，希望借印力的資本通道，為萬(wàn)科商業(yè)尋求退路。
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不過(guò)，在萬(wàn)科成為印力股東的六年時(shí)間里，龐大的萬(wàn)科商業(yè)資產(chǎn)和印力集團的融合度并不算高。
首先從組織架構來(lái)看，2020年7月，媒體消息稱(chēng)，萬(wàn)科南方區域設置商業(yè)事業(yè)部。
此外，根據萬(wàn)科商業(yè)此前發(fā)布的招聘信息可以了解到，萬(wàn)科的商業(yè)業(yè)務(wù)由五大管理平臺構成，分別為印力BU、南方區域BG、上海區域BG、中西部區域BG和北方區域BG，涉及資產(chǎn)類(lèi)型包括購物中心、社區商業(yè)等，管理方式涵蓋自持、輸出管理、二房東等方式。
有熟悉萬(wàn)科的人士曾提到，印力商業(yè)和萬(wàn)科商業(yè)還沒(méi)有完全打通，同屬于萬(wàn)科集團，但內部還是兩套體系。也因此，印力以及萬(wàn)科不同城市公司在項目運營(yíng)管理、拓展方面出現較大的差距，各個(gè)項目之間甚至出現明顯的兩極分化。
這種架構上的割裂，使得萬(wàn)科商業(yè)地產(chǎn)板塊無(wú)法形成合力，最終影響公司商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的規模和效益。
據觀(guān)點(diǎn)新媒體查閱，2021年中期，萬(wàn)科集團的商業(yè)項目數量為354個(gè)，覆蓋城市56個(gè)，累計開(kāi)業(yè)的商業(yè)項目建筑面積為988.8萬(wàn)平方米，同比增長(cháng)18.3%。報告期內，新開(kāi)業(yè)商業(yè)面積30.8萬(wàn)平方米。此外，規劃中和在建商業(yè)建筑面積為549.3萬(wàn)平方米。
具體來(lái)看，城市公司下轄的商業(yè)事業(yè)部，打造產(chǎn)品大多為社區商業(yè)，項目數量超250個(gè)；印力集團雖然也參與社區商業(yè)的運營(yíng)，但其更多打造購物中心等大型商業(yè)項目，目前公司在管項目數量超100個(gè)。
效益方面，2020年及2021年上半年，萬(wàn)科商業(yè)（含非并表項目）業(yè)務(wù)營(yíng)收分別為63.22億元、36.29億元，同比增幅4.33%、19%。
不過(guò)，萬(wàn)科的商業(yè)業(yè)務(wù)收入，很大部分來(lái)源于印力集團貢獻。同期，印力管理項目營(yíng)收42.22億元、24.53億元，分別占商業(yè)總營(yíng)收的66.78%、67.59%。。
無(wú)疑，萬(wàn)科商業(yè)業(yè)務(wù)的規模已達到一定體量，但城市公司和印力集團兩個(gè)體系的管理能力不一，使得公司整體的效益沒(méi)有實(shí)現最大化。
在去年的中期業(yè)績(jì)會(huì )上，首席執行官祝九勝如此評價(jià)萬(wàn)科的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)。
事實(shí)上，萬(wàn)科商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)一直是外界討論的話(huà)題，對內，萬(wàn)科的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)存在架構零散、管理不統一的弊??；對外，在華潤、龍湖、萬(wàn)達持續領(lǐng)先，大悅城、新城緊逼趕超之下，萬(wàn)科面臨著(zhù)行業(yè)巨大的競爭壓力。
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截至2021年中期，萬(wàn)科商業(yè)項目數量達到354個(gè)，有“小萬(wàn)達”之稱(chēng)的新城控股，已開(kāi)業(yè)項目105個(gè)，而華潤置地、龍湖、大悅城的開(kāi)業(yè)項目數量分別為48個(gè)、54個(gè)和15個(gè)。
如此看來(lái)，萬(wàn)科商業(yè)業(yè)務(wù)管理規模足以比肩華潤、萬(wàn)達，但由于小體量的社區商業(yè)占據大部分比例，比如萬(wàn)科2049體量?jì)H1-1.5萬(wàn)平方米，萬(wàn)科紅體量一般在1-3萬(wàn)平方米左右，導致商業(yè)規模和效益沒(méi)有實(shí)現最大化。
數據顯示，期內，萬(wàn)科商業(yè)業(yè)務(wù)的在管建筑面積僅988.8萬(wàn)平方米。
相比之下，以商業(yè)綜合體、都市購物中心為主要產(chǎn)品線(xiàn)的華潤置地、龍湖，雖然開(kāi)業(yè)項目不算太多，但在管建筑面積分別達到1280萬(wàn)平方米、627萬(wàn)平方米，且兩者的萬(wàn)象系列、天街系列產(chǎn)品亦早已成為行業(yè)標桿。
事實(shí)上，近幾年，社區商業(yè)以抓住人們“最后一公里”的需求，憑借其具有的剛需必備、貼近消費人群等特點(diǎn)異軍突起，但類(lèi)似萬(wàn)科這種小體量項目眾多，容易導致業(yè)態(tài)不集中，管理難度大，無(wú)法形成品牌效應等特點(diǎn)。
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組織架構混沌、業(yè)務(wù)線(xiàn)條不明晰，這在很大程度阻礙了萬(wàn)科商業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，僅從效益方面來(lái)看，萬(wàn)科與其他頭部商業(yè)運營(yíng)商相比仍存在明顯差距。
數據顯示，2021年上半年，華潤置地不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額達82.8億元，龍湖商業(yè)投資性物業(yè)租金收入47.8億元，新城旗下吾悅廣場(chǎng)租金收入則為36.7億元。
對比之下，萬(wàn)科商業(yè)（含非并表項目）業(yè)務(wù)營(yíng)收僅有36.29億元。
從出租率方面來(lái)看，萬(wàn)科商業(yè)同樣不占優(yōu)勢，去年上半年，萬(wàn)達商管的出租率最高達到98.80%，其次為龍湖、新城，分別錄得97.8%、97.12%，華潤置地的出租率為96%，而大悅城的出租率亦達到94%，同期，萬(wàn)科的出租率僅92.3%。
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顯然，從規模、效益等各方面來(lái)看，萬(wàn)科要當上商業(yè)地產(chǎn)“老大哥”絕非易事，萬(wàn)科和印力亟需改變。
于是，2021年6月末，萬(wàn)科進(jìn)行一輪人事大換防，王海武空降印力擔任總裁一職。彼時(shí)，有分析表示，王海武調任印力，或能打破萬(wàn)科過(guò)去城市公司體系下的割據困局，讓印力成為萬(wàn)科商業(yè)的統一、唯一運營(yíng)平臺。
緊接著(zhù)，2022年3月，印力迎來(lái)新一輪架構調整。
消息透露，此番架構調整主要包含兩個(gè)方面，其一，印力總部在原有商業(yè)運營(yíng)中心、資金資產(chǎn)中心、管理支持中心的基礎上，新增設了職能部門(mén)，其中包括：招商中心、“印象匯”事業(yè)部、產(chǎn)品中心、數字化業(yè)務(wù)變革辦公室。
其二，印力全國十大城市公司縮減為八個(gè)。即在原來(lái)十大城市公司的基礎上，取消了南昌、西安兩大城市公司，形成新的八大城市公司。
或許，通過(guò)此次調整，印力集團能夠進(jìn)一步提升在產(chǎn)品、運營(yíng)和招商方面的能力，提高項目的出租率及收益率，另外，通過(guò)減少項目較少的南昌、西安兩大城市公司，能夠起到降本增效的作用。
而對于萬(wàn)科和印力而言，王海武空降與架構調整，僅僅是第一步，未來(lái)印力平臺定位在商管或者資管上的選擇，印力與萬(wàn)科的龐大商業(yè)地產(chǎn)板塊如何整合，依然是需要解答的試題。
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原標題： 原報道 | 富爸爸與印力隊形
