國藥控股是在醫藥流通領(lǐng)域里首開(kāi)混合所有制先河的企業(yè)，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，企業(yè)規模實(shí)現了跨越式發(fā)展，奠定了國內最大醫藥分銷(xiāo)企業(yè)的市場(chǎng)地位。但是，隨著(zhù)混合所有制的不斷深入，也暴露出由于改革不徹底、不到位帶來(lái)的阻礙企業(yè)發(fā)展的一系列問(wèn)題，如混合所有制企業(yè)黨建工作薄弱、公司治理某些方面仍延續傳統的上下級行政管理模式，以及薪酬管理市場(chǎng)化程度偏低、未建立有效的激勵約束機制等。2014年7月，國藥集團被國資委確定為中央企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點(diǎn)單位，選中國藥控股和所屬8家子公司為試點(diǎn)企業(yè)。國藥控股以此為改革契機，進(jìn)一步探索適合混合所有制經(jīng)濟發(fā)展的體制機制和管理模式，實(shí)施了一系列改革創(chuàng )新舉措，取得了積極成效。

（一）健全黨組織充分發(fā)揮領(lǐng)導作用的有效機制

一是進(jìn)一步加強基層黨組織領(lǐng)導班子建設。公司黨委在加強子公司黨務(wù)干部隊伍建設過(guò)程中，從選配、培訓、交流等各個(gè)環(huán)節入手，致力于打造素質(zhì)過(guò)硬、專(zhuān)兼職結合的基層黨務(wù)干部隊伍，通過(guò)內部選拔、干部交流、崗位輪換等方式，把系統內政治素質(zhì)好、懂經(jīng)營(yíng)管理、善于做思想政治工作的黨員干部選派出來(lái)?yè)巫庸镜狞h委書(shū)記、副書(shū)記，充實(shí)子公司黨務(wù)干部力量，切實(shí)解決黨組織弱化、邊緣化的問(wèn)題。

二是切實(shí)抓好黨員領(lǐng)導干部履行“一崗雙責”。公司黨委連續四年制定領(lǐng)導班子開(kāi)展調查研究方案并對開(kāi)展調研活動(dòng)提出了具體要求，要求領(lǐng)導班子成員切實(shí)做到抓經(jīng)營(yíng)和抓黨建“一崗雙責”。根據國藥控股領(lǐng)導班子分工原則，班子成員承擔行政分管職責范圍內的子公司黨建督導工作。三是實(shí)施黨建紀檢片區管理。公司黨委從一體化協(xié)同共建的思路出發(fā)，將國藥控股各級黨組織納入東北、華北、華東、華南、西南、西北等六個(gè)片區，實(shí)行黨建、紀檢工作分片區管理。片區黨建紀檢管理按照工作協(xié)同、溝通協(xié)調、模式共建的管理宗旨，有效延伸和增強了國藥控股黨建紀檢的管控能力，實(shí)現區域聯(lián)動(dòng)、相互促進(jìn)的工作格局，加快提升各級黨組織黨建科學(xué)化水平。

（二）完善有效制衡、平等保護的公司法人治理結構

一是修訂公司章程。將“在公司中，根據中國共產(chǎn)黨章程及《公司法》的規定，設立中國共產(chǎn)黨的組織，開(kāi)展黨的活動(dòng)。公司應當為黨組織的活動(dòng)提供必要條件”的表述納人國藥控股《公司章程》，進(jìn)一步明確了黨組織在法人治理結構中的地位和作用，并明確要求所屬各級公司將“切實(shí)加強國有企業(yè)黨的領(lǐng)導”等內容加入公司章程。

二是細化界定職責。進(jìn)一步科學(xué)界定并細化了董事會(huì )及各專(zhuān)業(yè)委員會(huì )的作用，明確落實(shí)董事會(huì )對高管人員的選聘、考核以及薪酬管理權。明確董事會(huì )提名委員會(huì )由公司黨委書(shū)記兼任，強化體現黨管干部和董事會(huì )選聘權的結合；明確戰略與投資委員會(huì )由大股東董事占多數，以切實(shí)保障大股東（國有產(chǎn)權）的戰略決策權；進(jìn)一步強化了以外部董事為核心的薪酬委員會(huì )的薪酬決策職責和權限。

三是加強子公司治理。國藥控股對現有制度和實(shí)際操作進(jìn)行了全面梳理，系統化更新了子公司“三會(huì )”管理制度，建立“兩級負面清單”管理模式，給子公司董秘和代表國有股權的外派董監事履職提供了清晰的依據，提升了執行層面的可操作性。國藥控股建立了子公司“三會(huì )”信息數據管理系統，組織開(kāi)展子公司董事會(huì )秘書(shū)業(yè)務(wù)培訓，并且在日常工作中不斷加強督導和檢查，有效提升了下屬企業(yè)公司治理的規范性。

(三)探索完善職業(yè)經(jīng)理人制度

國藥控股將黨管干部原則植入職業(yè)經(jīng)理人管理體系，建立了“醞釀提名—組織考察—紀委聯(lián)審—個(gè)人有關(guān)事項報告審核—任前公示—黨委討論”等一系列完善的職業(yè)經(jīng)理人選拔任用程序；建立了職業(yè)經(jīng)理人任職標準體系和勝任素質(zhì)模型，不斷健全職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)化選聘機制，積極拓展職業(yè)經(jīng)理人隊伍的渠道來(lái)源;對職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行契約化管理，建立了分層分類(lèi)考核、定量考核與定性評價(jià)相結合的職業(yè)經(jīng)理人考核機制：進(jìn)一步加強了職業(yè)經(jīng)理人任職及履職風(fēng)險防范機制建設，建立個(gè)人有關(guān)事項報告、經(jīng)濟責任審計、親局回避、超齡任職清理、責任追究等多種風(fēng)險防范機制。

（四）探索完善市場(chǎng)化激勵和約束機制

國藥控股遵循市場(chǎng)化付薪理念，建立了激勵和約束相結合的職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系，職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行與市場(chǎng)化接軌的年薪制，薪酬標準與所任職企業(yè)效益直接掛鉤，根據每年考核結果給予兌現，確保公司利益與股東利益的一致。同時(shí)，建立了以績(jì)效為導向的員工薪酬福利管理制度，明確了職業(yè)經(jīng)理人以外的員工匹配市場(chǎng)化的薪酬福利體系。同時(shí)，國藥控股開(kāi)展了中長(cháng)期激勵工作，以限制性股票作為激勵工具，以中長(cháng)期的優(yōu)秀業(yè)績(jì)實(shí)現作為獲得激勵收益的前提條件，從時(shí)間約束、業(yè)績(jì)約束和持有約束三個(gè)方面形成和強化相應的考核約束機制?！秶幙毓蒆股股權激勵方案》于2016年8月獲得國資委批復。

（五）探索建立對混合所有制企業(yè)有效監管制度

國藥控股針對混合所有制企業(yè)產(chǎn)權的形態(tài)及治理結構，按照有利于建立現代產(chǎn)權制度、有利于促進(jìn)混合經(jīng)濟發(fā)展、有利于國有資產(chǎn)保值增值的原則，建立完善混合所有制企業(yè)產(chǎn)權管理制度體系，從“國有產(chǎn)權的確權”、“國有產(chǎn)權的運營(yíng)管理”、“流轉管理”、“國有產(chǎn)權的監督”、“信息公開(kāi)”、“問(wèn)責管理”等方面形成了明確的改革措施。在執行中，通過(guò)專(zhuān)項治理和強化督促整改，降低了合規經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；通過(guò)開(kāi)展管理提升，“兩降一減”初見(jiàn)成效；通過(guò)對部分缺乏市場(chǎng)長(cháng)期競爭能力、未來(lái)發(fā)展不確定性較大的項目，視情況逐步調整、降低比例，乃至退出，進(jìn)一步強化了對國有產(chǎn)權管理的保值增值與風(fēng)險可控能力。

國藥控股堅持創(chuàng )新發(fā)展，建立并完普了充滿(mǎn)活力、管理有序、內部和造、互利共贏(yíng)的混合管理機制，持續呈現出強大的發(fā)展生機，獲得了快速發(fā)展和長(cháng)足進(jìn)步。

一是規模增速保持行業(yè)領(lǐng)先，國有資產(chǎn)持續壯大。公司經(jīng)營(yíng)配送網(wǎng)絡(luò )已覆蓋全國31個(gè)省(區、市)的197個(gè)城市，在19個(gè)省(區、市)醫院直銷(xiāo)市場(chǎng)競爭排名第一，服務(wù)逾16萬(wàn)家行業(yè)客戶(hù)，公司在崗員工6萬(wàn)余人。2016年公司營(yíng)業(yè)收入同比增長(cháng)13.7%，利潤總額同比增長(cháng)22.14%；2016年公司市值有6個(gè)月維持在千億之上，平均市值較2015年上漲約11%；繼續保持港股最大市值醫藥公司地位，《財富》中國500強排行榜第22名，《財富》2016“最佳投資回報公司”，人選富時(shí)中國50指數成分股。

二是戰略性新興產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，公司業(yè)態(tài)結構進(jìn)一步優(yōu)化。公司通過(guò)“資本、價(jià)值、創(chuàng )新、運營(yíng)"四大驅動(dòng)，推進(jìn)企業(yè)增長(cháng)方式、產(chǎn)業(yè)布局、服務(wù)模式的轉變，在夯實(shí)全國藥品、醫療保健用品與分銷(xiāo)配送主營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎上，大力發(fā)展零售診療業(yè)務(wù)；成立融資租賃、產(chǎn)業(yè)投資基金，提升企業(yè)金融服務(wù)能力；順應“互聯(lián)網(wǎng)+”，成立國藥健康在線(xiàn)，搶占線(xiàn)上市場(chǎng)份額；創(chuàng )新業(yè)務(wù)模式，以4D模式強化藥械（藥服）聯(lián)動(dòng)戰略，從而積極推動(dòng)公司由傳統商業(yè)貿易向現代化綜合服務(wù)模式轉型和轉型升級。2014年以來(lái)，國藥控股分銷(xiāo)業(yè)務(wù)占比下降3%，零售業(yè)態(tài)發(fā)展迅猛，占比提升2%，公司多元化、大健康業(yè)態(tài)結構新格局初步呈現。

三是混合所有制形式更趨多元，民營(yíng)資本活力持續釋放。在國藥控股的各級子企業(yè)中，多層級、多元化的股權結構，持續豐富了公司混合所有制的結構與內涵，為企業(yè)注入了新的活力，不斷提高了企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。截至2016年底，公司所屬混合所有制企業(yè)在整體銷(xiāo)售規模中的占比達45%，比2013年上升15%。公司以118.85億余元的國有資本，實(shí)現了對1736億余元企業(yè)資產(chǎn)的管控，國有資產(chǎn)的杠桿作用進(jìn)一步放大，也充分體現了國藥控股國有資源嫁接小股東活力，混合機制充分融合、力量充分釋放的典型效應。

是混合所有制必須公平保護各方股東權益?；旌纤兄茝娬{的是不同所有制交叉持股和相互融合，各方股東按照《公司法》的規定規范行使權用各自的會(huì )法利益都應受到平等保護。在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟中，田有企業(yè)應充分保障各種股權資本的決策話(huà)語(yǔ)權，絕不能因為控股的地位而忽視或侵占其他股東權益。只有與各股東方建立了良好合作信任關(guān)系，才能使國有企業(yè)的政治定力、管控能力、品牌效力，與民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)潛力、逐利動(dòng)力、機制活力有機結合起來(lái)，才能實(shí)現混合所有制企業(yè)健康快速的發(fā)展。

二是混合所有制必須充分發(fā)揮民營(yíng)股東作用?；旌纤兄平?jīng)濟本質(zhì)上是不同產(chǎn)權主體的利益共同體，這是混合所有制經(jīng)濟充滿(mǎn)活力的根源。在推進(jìn)混合所有制改革的過(guò)程中，國有企業(yè)在保持控股地位的前提下，留給原民營(yíng)股東一定比例的股權，或是通過(guò)交叉持股的方式，將一部分國有股權置換民營(yíng)股東股權。同時(shí)，繼續留用那些有能力、有業(yè)績(jì)、有干勁的民營(yíng)股東和原經(jīng)營(yíng)團隊，吸引其成為職業(yè)經(jīng)理人，既穩定了重組企業(yè)，又將民營(yíng)股東的利益和企業(yè)利益緊密結合在一起，使企業(yè)發(fā)展充滿(mǎn)內生動(dòng)力。三是混合所有制必須堅持戰略認同、管理整合、文化融合?；旌纤兄瞥晒Φ幕A是國有和民營(yíng)股東雙方的相互認同。國企和民企在體制、管理、文化上存在差異，在混合前，必須與合作方就戰略目標、發(fā)展方向、文化理念等方面進(jìn)行充分溝通，只有在達到認同和產(chǎn)生協(xié)同的基礎上才能進(jìn)一步開(kāi)展合作；合作后，應當嚴格制定管理制度，規范流程，注重有效開(kāi)展業(yè)務(wù)和管理的整合，將混合所有制企業(yè)納人國資監管體系和央企戰略規劃體系，實(shí)施經(jīng)營(yíng)體化管控，充分發(fā)揮好“央企平臺、民企機制、國企傳統”的優(yōu)勢和活力。

“沒(méi)有規矩不成方圓”。行業(yè)標準的制定，是推動(dòng)行業(yè)規范和成熟的重要一環(huán)。作為我國醫藥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，國藥集團主導和參與制定國際標準、國家標準、地方標準和行業(yè)標準137項。這其中，不乏混改的子公司身影。目前，國藥集團公司中國中藥正按照國家藥監部門(mén)要求，積極主導制定國家中藥配方顆粒質(zhì)量標準，已完成56個(gè)品種的配方顆粒國家標準研究，并正式參與ISO國際標準和美國標準的研究與起草工作。