混改首先是混資本，其后是改機制。很多國企在一開(kāi)始就為“混”而“混”，即只是做到引入非公有資本改善了財務(wù)報表，卻沒(méi)有通過(guò)混改實(shí)現資源整合后給產(chǎn)業(yè)升級，也沒(méi)有通過(guò)產(chǎn)業(yè)重組實(shí)現提升企業(yè)核心競爭力。

東風(fēng)汽車(chē)集團有限公司與重慶小康工業(yè)集團股份有限公司實(shí)施股權置換模式下的混改，由于雙方在技術(shù)共享、海外布局、產(chǎn)能統籌方面達成了優(yōu)勢互補的戰略合作，所以這樣的合作目的非常明確，其一是有利于提升內部管理的決策效率及優(yōu)化集團資源配置，其二是有利于雙方強強聯(lián)合。

二、改革不能重股權結構設計而輕完善企業(yè)治理機制

2019年國企混改數量更多表現在“混”的方面，而“改”的力度加大是本質(zhì)特征?！盎臁迸c“改”的關(guān)系，改革是動(dòng)力，而混合是形式與手段，相輔相成，互為條件，國企引入非公有資本后，要改的方面有很多，若重點(diǎn)放在股權結構的設計上，忽視企業(yè)法人治理機制的問(wèn)題則往往難以實(shí)現激發(fā)企業(yè)活力的目的。激發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵在于完善企業(yè)治理機制。

治理機制包括股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層四個(gè)層面，董事會(huì )、經(jīng)理層是關(guān)鍵，章程的修改完善是主要著(zhù)力點(diǎn)。二股東、三股東等給幾個(gè)董事席位，這些董事若可以進(jìn)入董事會(huì )專(zhuān)委會(huì )，擁有給企業(yè)發(fā)展建言獻策、監督制衡的話(huà)語(yǔ)權，則企業(yè)的活力可激發(fā)企業(yè)活力。大股東以外董事占多大比例、是否過(guò)半，也是董事會(huì )治理機制的重點(diǎn)。

如何支持董事會(huì )選擇有本事的經(jīng)理人，而不只是簡(jiǎn)單的一紙任命、換湯不換藥，以及經(jīng)理人的任期制、契約化制度的建立，這些是經(jīng)理層治理機制的重點(diǎn)。法人治理機制方面，允許在個(gè)別性質(zhì)的國企實(shí)行一股獨大，但也要充分保障非國有資本的股東話(huà)語(yǔ)權，取其精華。

拿首旅酒店引入攜程上海為例，攜程上海在被引入后梁建章成為董事，甚至連小股東紅杉資本的沈南鵬、如家董事長(cháng)孫堅也成為董事，更有攜程項目經(jīng)理朱劍岷任獨立董事、孫堅兼任公司總經(jīng)理。這種治理安排，是值得學(xué)習、借鑒的。以“改”促“混”是取長(cháng)補短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展，一旦偏離了該原則，雙方就無(wú)法形成利益共同體，很難走遠。

再拿中國聯(lián)通的混改為例，混改后新增了13名董事會(huì )成員，其中8人為非獨立董事，有3人來(lái)自中國聯(lián)通，包括董事長(cháng)王曉初、總裁陸益民、集團副總經(jīng)理李福申。另外5人，則都是聯(lián)通混改引入的戰略投資者，分別是百度董事長(cháng)兼首席執行官李彥宏、阿里巴巴資深副總裁胡曉明、騰訊高級執行副總裁盧山、京東集團首席戰略官廖建文、中國人壽副總裁尹兆君。聯(lián)通與互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)合作已全面展開(kāi)，在多個(gè)領(lǐng)域深入合作，涉及流量卡、云計算、大數據、物聯(lián)網(wǎng)、新零售等等。聯(lián)通通過(guò)擴大股權的方式引進(jìn)民營(yíng)戰略投資者，引入市場(chǎng)化屬性更強的民營(yíng)新股東代表?yè)蜛股公司副總裁，治理結構由其原有的體制化治理機制向市場(chǎng)化治理結構轉變，市場(chǎng)化的決策因素會(huì )大幅增加，企業(yè)對市場(chǎng)變化的敏感度也將大大提升，從而激發(fā)了企業(yè)的生命力與活力。

三、建立完善公司企業(yè)治理機制應避免踩到哪些雷點(diǎn)

1、避免兩種決策表現

第一種：從人事任免、戰略決策到日常經(jīng)營(yíng)管理都是大股東一言堂，子公司處于被遙控狀態(tài)，事事請示匯報，一來(lái)決策時(shí)間長(cháng)錯失商機，二來(lái)大股東的職能部門(mén)可以隨時(shí)對子公司發(fā)號施令，那么子公司就難以獨立決策運營(yíng)。

第二種：董事長(cháng)一言堂。董事幾乎均來(lái)自大股東，只有董事長(cháng)在會(huì )議上決策，決策質(zhì)量和風(fēng)險控制就難說(shuō)了。由于董事個(gè)人背景不同，對事物的把握重點(diǎn)也不同，大家提不出不同意見(jiàn)，但只由董事長(cháng)一人決策，這決策質(zhì)量就不言而喻了。

2、避免兩種極端現象

第一種：內部人控制。即公司高層形同虛設，事實(shí)上董事會(huì )不對公司經(jīng)營(yíng)決策負責，經(jīng)營(yíng)層自己決策、自己定指標，董事會(huì )對經(jīng)營(yíng)層的決策、指標照單全收。

第二種：經(jīng)營(yíng)層缺乏自主權。公司的上級、高層獨攬大權，掌握公司的錢(qián)權人都管，但都不負責。董事長(cháng)負責操辦所有經(jīng)營(yíng)有關(guān)的事務(wù)，總經(jīng)理乃至經(jīng)營(yíng)層是二把手無(wú)法插手公司經(jīng)營(yíng)管理事項。

這兩種極端的現象實(shí)質(zhì)原因是公司高層，即股東（會(huì )）、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)管理層、監事會(huì )法人治理各類(lèi)組織的職責界定不清晰。

3、避免兩種規劃的實(shí)施

第一種：公司起初定指標的時(shí)候鼓舞士氣、激勵員工，但年終分配時(shí)卻“一碗水端平”，員工靠覺(jué)悟驅動(dòng)，覺(jué)悟高就多干、覺(jué)悟低的混日子，錢(qián)一分不少拿。

第二種：高層規劃好戰略計劃，但突來(lái)一紙任命文件高升或換崗了，又要等新人來(lái)接替，企業(yè)管理層頻繁出現這種斷層情況將無(wú)法保障公司持續發(fā)展。

因此，應按照完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率要求，推進(jìn)混合所有制改革。完善公司治理結構，主要是“股東會(huì )中心主義”向“董事會(huì )中心主義”的轉變，讓董事會(huì )成為公司治理結構的核心。重點(diǎn)轉機制，以搞好董事會(huì )、監事會(huì )建設為目標，充分發(fā)揮非國有股東的積極作用。加快完善國有企業(yè)法人治理結構、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制和職業(yè)經(jīng)理人制度，在主業(yè)處于充分競爭行業(yè)的市管企業(yè)經(jīng)理層全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，全面推行經(jīng)理層聘任制，探索實(shí)行總會(huì )計師派駐制度，這是混改必不可少的機制。