觀(guān)點(diǎn) 作者：觀(guān)點(diǎn)新媒體
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地產(chǎn)行業(yè)的“地震”在2021年的高管變動(dòng)中體現得淋漓盡致。
在資金壓力下，房企幾乎沒(méi)有喘息時(shí)間，只能向前走，通過(guò)適當儲糧、盡力回款、節衣縮食來(lái)過(guò)冬。行業(yè)洗牌的上半場(chǎng)似乎告一段落，企業(yè)調適還在繼續。
2022開(kāi)年，接著(zhù)上一波組織架構調整的熱潮，近日，融創(chuàng )、建業(yè)、萬(wàn)達等亦透露了調整組織架構的消息。同在資金壓力下，不同房企架構調整目標不完全一致。有的是尋找新的增長(cháng)點(diǎn)、有的是進(jìn)行戰略“瘦身”，還有的是伺機而動(dòng)。
在各房企對大區一系列合并動(dòng)作中，融創(chuàng )分拆區域是顯眼的。
據近日消息，融創(chuàng )西南區域拆分為新的成渝區域（四川、重慶）、云貴區域（云南、貴州），原西南區域的廣西則被劃歸到華南區域，另外新成立西北區域。原西南區域總裁商羽卸任，被調往融創(chuàng )集團總部。
從過(guò)往投入看，西南區域一度是融創(chuàng )重鎮，5省28城貢獻業(yè)績(jì)在20%左右。在2021年重慶首次集中供地出讓中，融創(chuàng )聯(lián)合其他房企斥99.09億元共競得重慶8宗地塊，足見(jiàn)重視程度。而成渝經(jīng)濟圈亦是繼長(cháng)三角、大灣區后最有發(fā)展潛力的集中區域。
此外，新建立的西北區域是城鎮化的最后戰場(chǎng)，讓業(yè)績(jì)排名前幾的陜西拉動(dòng)，未免不是在尋新機會(huì )。
河南“老大哥”房企建業(yè)是“瘦身”大軍中的一員。
近日消息稱(chēng)，建業(yè)集團內部下發(fā)公告表示將進(jìn)行新一輪的組織架構調整，從原先的“集團-業(yè)務(wù)集團-大區-城市公司-項目”五級管理變?yōu)椤凹瘓F-城市公司/專(zhuān)業(yè)公司-項目公司”三級管理。
一份流傳的文件中顯示，建業(yè)九大業(yè)務(wù)中心共設置32個(gè)部門(mén)、26個(gè)組，擬申請408-412個(gè)編制，較原有在崗人數1063人，優(yōu)化編制數量651個(gè)，優(yōu)化比例61.2%。若是就此執行，這意味著(zhù)一次“抽脂式瘦身”。
建業(yè)是為數不多從投資到制造到售后服務(wù)（筑友、建業(yè)、建業(yè)新生活）有全產(chǎn)業(yè)鏈3個(gè)上市平臺的公司，協(xié)同作用明顯，過(guò)于重復與細分的部門(mén)增加了溝通壁壘。
例如，筑友、建業(yè)、建業(yè)新生活在采購、成本管理和產(chǎn)品設計上有13個(gè)子部門(mén)。地產(chǎn)、中原建業(yè)、筑友分別有3個(gè)工程管理部、3個(gè)成本管理部、2個(gè)設計管理部。相比起來(lái)，合并為一個(gè)產(chǎn)品研建中心設7個(gè)子部門(mén)，則更加精簡(jiǎn)、便利溝通。
胡葆森的情懷在過(guò)往訪(fǎng)談中就有表示，認為掙多掙少沒(méi)關(guān)系，繼續鞏固就可以。但河南去年一年遭受太多困難，投入的重資產(chǎn)文旅城仍然是巨大的資金沉淀，這樣的大變動(dòng)也許不符合他的設想，但也不得已而為之。
相對前兩家企業(yè)的調適，萬(wàn)達則調整更為頻繁。
自2019年以來(lái)，萬(wàn)達地產(chǎn)在組織架構上調整了3次。同建業(yè)相似，萬(wàn)達是精簡(jiǎn)與合并架構。在2022開(kāi)年則是將原來(lái)的東區、西區、南區和北區四大區域，整合為南區和北區兩大區域。
調整完成后，南區、北區的區首將保持不變，北區區首仍為曲曉東，南區區首仍為劉光敏，而東、西區的區首是否調回萬(wàn)達商管集團，目前仍未確定?！笆湛s戰略布局，是萬(wàn)達地產(chǎn)應對市場(chǎng)變化進(jìn)行的調整，也是有策略的進(jìn)行收縮?！庇兄槿耸康?。
政策調控下，房企在盡力回款之外開(kāi)始向管理要效益，重新回到運營(yíng)管理層面，降低成本、提高效率。
從好的一面看，資金緊張或許已引起房企對人力、組織架構的進(jìn)一步思考，回到商業(yè)本身。
“在此背景下，房企組織框架的收縮精簡(jiǎn)，可以控制成本，‘節衣縮食’，將有限的資金更精準投放，是主動(dòng)應對市場(chǎng)環(huán)境變化，緩解流動(dòng)性壓力，‘勒緊腰帶’是抵御‘寒冬’的戰略選擇?！毕嚓P(guān)分析人士表示。
在第一輪對高杠桿企業(yè)的限制甚至淘汰后，現有產(chǎn)品利潤空間基本固定的背景下，房企正精簡(jiǎn)架構，降本增效或者尋找新的增長(cháng)點(diǎn)，眼見(jiàn)其發(fā)展從較為粗放的高杠桿模式，逐漸向較為精細的管理運營(yíng)模式過(guò)渡。
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