隨著(zhù)地產(chǎn)行業(yè)逐漸告別粗放發(fā)展，步入精耕細作時(shí)代。標準化也成為房企突破規模瓶頸的利器。放眼整個(gè)行業(yè)，凡是成功突破瓶頸的房企，都在很大程度上得益于標準化建設，尤其是規模房企的標準化建設，已經(jīng)與中小房企拉開(kāi)巨大的差距。

標準化能夠保質(zhì)、提速、控風(fēng)險，很多企業(yè)也通過(guò)產(chǎn)品標準化、服務(wù)標準化、模式標準化、管理標準化、運營(yíng)標準化來(lái)支撐高周轉。但這五個(gè)標準化的建立，考驗著(zhù)企業(yè)的團隊力、合作力、資源力，在建設與落地的過(guò)程中，也充滿(mǎn)著(zhù)各種各樣的挑戰。

標準化價(jià)值無(wú)限

在地產(chǎn)行業(yè)政策、資源、成本越來(lái)越透明的情況下，標準化程度已成為決定房企發(fā)展的重要“軟實(shí)力”。萬(wàn)科等標桿企業(yè)早已經(jīng)建立了完善的標準化體系，通過(guò)不斷發(fā)掘并整合項目實(shí)操中積累的經(jīng)驗和教訓，實(shí)現了“像麥當勞一樣運作”的標準化運營(yíng)。

地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展初期，因品牌影響有限，整合資源能力不足，大多采用的是典型的機會(huì )導向型的差異化發(fā)展戰略。

而經(jīng)過(guò)發(fā)展過(guò)后，企業(yè)項目增多，此時(shí)戰略導向下標準化開(kāi)發(fā)的策略就變得越來(lái)越重要。大部分企業(yè)都會(huì )從產(chǎn)品標準化入手，形成多個(gè)產(chǎn)品系列，并對每個(gè)系列進(jìn)行標準化。

此外也會(huì )通過(guò)管理標準化，將產(chǎn)品標準化落實(shí)，并在戰略布局區域復制，從而實(shí)現產(chǎn)品統一、設計統一、管理統一和營(yíng)銷(xiāo)統一。實(shí)現對整體項目的開(kāi)發(fā)風(fēng)險的控制，支撐企業(yè)戰略的實(shí)現。

房地產(chǎn)企業(yè)有了自身的標準化能力后，整合其他資源也會(huì )更加容易。企業(yè)的標準化有利于提升戰略供應商的合作體量，因此更能整合到實(shí)力強勁的供應商。

另外，現在許多發(fā)展型房企面臨的核心問(wèn)題是高能級人才的缺失，標準化的建設可以降低對企業(yè)特殊高級人才的需求。

如今房地產(chǎn)市場(chǎng)和政策的多變，如果企業(yè)沒(méi)有建立標準化，對于每個(gè)機遇都要進(jìn)行反復討論。而具備標準化之后，企業(yè)對于市場(chǎng)環(huán)境研究更加透徹，在面對市場(chǎng)的變化時(shí)能夠快速捕捉機會(huì )，在很大程度上減少了前期溝通的時(shí)間，真正做到快速占領(lǐng)市場(chǎng)。

沒(méi)有實(shí)現標準化的企業(yè)，管理層總會(huì )遇到從未遇見(jiàn)過(guò)的問(wèn)題，或是很難破解的潛在問(wèn)題，相同問(wèn)題也會(huì )在不同項目上重復出現，這些都導致企業(yè)內部的協(xié)同難度增大。

標準化能夠解決內部專(zhuān)業(yè)協(xié)同問(wèn)題，產(chǎn)品標準化能減少方案、招采、施工的內部協(xié)同決策點(diǎn)，管理標準化能解決橫向、縱向、專(zhuān)業(yè)之間的協(xié)同問(wèn)題。

企業(yè)在建設標準化的過(guò)程中，所有的動(dòng)作、理念都會(huì )高度的一致，操作過(guò)程的標準化運用，也會(huì )降低企業(yè)對管理上的依賴(lài)，從而提升企業(yè)的運營(yíng)效率。

企業(yè)在擴大規模的過(guò)程中，如果沒(méi)有標準化體系的牽引，操作的標準性就很難得到統一。尤其是在發(fā)展過(guò)程中，會(huì )引進(jìn)不同企業(yè)的人才，但是這些人才高手，或多或少都會(huì )帶有原來(lái)企業(yè)的特征，如果企業(yè)自身沒(méi)有統一的標準化，就很難保證發(fā)展過(guò)程的統一性。有標準化的開(kāi)發(fā)模式和體系保障，戰略才能在發(fā)展過(guò)程中一以貫之的推行下去。

如果沒(méi)有標準化，就無(wú)法形成能力的沉淀，所以很多企業(yè)最開(kāi)始都是先標準化再創(chuàng )新。這要求企業(yè)的管理人員不斷的學(xué)習，總結成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，向其他項目進(jìn)行推廣。

避免踏入這些雷區

如果前些年還在有人排斥標準化的話(huà)，那么時(shí)至今日，應該沒(méi)有多少人反對。標準化已經(jīng)不是可否的問(wèn)題了，而是如何建設標準化的問(wèn)題了。但許多發(fā)展型房企的標準化建設與落地之路，面臨著(zhù)各種各樣的難點(diǎn)與挑戰。

在產(chǎn)品線(xiàn)標準化落地過(guò)程中，發(fā)展型房企經(jīng)常會(huì )陷入這樣的誤區——只做了產(chǎn)品標準化做的不是產(chǎn)品線(xiàn)的標準化。需要明確的是，產(chǎn)品標準化只是點(diǎn)上的標準化，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統思考，不能實(shí)現全條線(xiàn)的打通，因此無(wú)法落地。只有產(chǎn)品線(xiàn)標準化才能把管理標準化、運營(yíng)標準化、服務(wù)標準化串聯(lián)起來(lái)。

此外，在運營(yíng)標準化、管理標準化與服務(wù)標準化建設過(guò)程中，企業(yè)也面臨著(zhù)如下落地挑戰，

• 一方面運營(yíng)在實(shí)際操作中對于目標的重視不足，另一方面在建設運營(yíng)標準化的過(guò)程中，很多企業(yè)直接生搬硬套標桿企業(yè)的運營(yíng)標準化體系；

• 缺少運營(yíng)管理人才；

• 運營(yíng)管理機制保障不足；

• 對一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)數據失控；

• 過(guò)程缺乏監督；

• 缺乏信息化平臺；

• 老板成為規則的最大破壞者；

• 一味地學(xué)標桿，不符合公司的實(shí)際情況；

• PDCA執行不到位；

• 人員意識和團隊能力：標準體系的建設需要團隊能力的支撐。

• 以客戶(hù)為中心的意識不夠或只停留在口頭上；

• 客戶(hù)研究或者是服務(wù)的研究不夠；

• 好高騖遠：基礎服務(wù)沒(méi)做好時(shí)就想其他的；

• 不能夠及時(shí)的更新迭代。

關(guān)鍵保障

博志成創(chuàng )新研究院院長(cháng)黃博文認為，“大運營(yíng)”體系在未來(lái)沒(méi)有任何價(jià)值，只有精益、彈性、敏捷運營(yíng)，才具備時(shí)代所要求的適應性，多變性，靈活性。

標準化并不意味著(zhù)僵化不創(chuàng )新，反而是精益運營(yíng)、彈性運營(yíng)、敏捷運營(yíng)的重要前提。靈活、彈性的標準化，能夠使得工作的各個(gè)環(huán)節更加細致，是房地產(chǎn)企業(yè)做強、做大、做久的重要支撐。

無(wú)論是建設何種類(lèi)型的標準化，都要遵循以下標準化落地的關(guān)鍵路徑：

一、堅持長(cháng)期主義。建立滿(mǎn)足公司需要的、健全的標準化制度和流程，一定需要有打持久戰的決心，一定要有長(cháng)效機制為其保駕護航。

二、整體規劃、分步實(shí)施。先將關(guān)鍵的、立馬能用的標準化，在提煉、應用、優(yōu)化的過(guò)程中快速驗證。

三、深入研究、單項突破。要找到單項突破點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，選重點(diǎn)課題重點(diǎn)研究。

四、量變到質(zhì)變。標準化的程度和具體的標準會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和項目數量的增加會(huì )進(jìn)一步的明確和適配，在應用中的價(jià)值會(huì )越來(lái)越明顯。

• 成立標準化領(lǐng)導小組，主要領(lǐng)導親自?huà)鞄?；主要領(lǐng)導基本是班子領(lǐng)導；

• 職能負責人、城市/項目負責人是標準化建設的重要力量；

• 成立標準化工作小組，全業(yè)務(wù)條線(xiàn)參與：目標統一、目標鎖定，分工明確、計劃清晰，定期溝通、實(shí)時(shí)協(xié)同。

對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品線(xiàn)標準化的建立尤為重要，產(chǎn)品線(xiàn)標準化具備重大的經(jīng)營(yíng)與管理價(jià)值，倒逼管理的標準化與運營(yíng)的標準化。

產(chǎn)品線(xiàn)標準化的建立要遵循三化原則：

模塊標準化：對于不能差異化的部分進(jìn)行標準化，這樣有利于實(shí)現模塊的標準化采購。

操作菜單化：操作過(guò)程的菜單化更加便捷，效率更高。

產(chǎn)品線(xiàn)標準化實(shí)施，可以遵循以下步驟：

1. 產(chǎn)品線(xiàn)規劃：通過(guò)戰略分析，明確企業(yè)要做何種類(lèi)型的產(chǎn)品線(xiàn)；

2.產(chǎn)品線(xiàn)標準化：進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)標準化，這個(gè)階段需重點(diǎn)關(guān)注設計、成本、招采等關(guān)鍵點(diǎn)；

3.制度保障：產(chǎn)品線(xiàn)標準化落地要有制度保障，要在運營(yíng)和管理體系上做好制度保障；

4.優(yōu)化迭代：根據實(shí)施效果，要不斷優(yōu)化迭代和修正。

其中產(chǎn)品線(xiàn)規劃為重中之重，在做產(chǎn)品線(xiàn)規劃時(shí)戰略和內外部分析都應發(fā)揮各自的作用，首先，通過(guò)戰略確定布局做，才能著(zhù)手做內外部分析，產(chǎn)品線(xiàn)規劃要堅持從實(shí)踐中來(lái)到實(shí)踐中去。

內部分析要做項目后評估，這樣才能實(shí)現全鏈條的打通。外部分析要結合戰略布局，內部分析時(shí)要進(jìn)行客戶(hù)的二次驗證，清楚客戶(hù)購房前與居住后的關(guān)注點(diǎn)是否已經(jīng)發(fā)生變化。

企業(yè)也要從自有的項目上進(jìn)行總結提煉，對于優(yōu)秀經(jīng)驗進(jìn)行標準化并固化下來(lái)。對要布局的區域進(jìn)行客戶(hù)研究和調研，同時(shí)可以借助外部專(zhuān)家進(jìn)行研討，確定產(chǎn)品策略。同時(shí)通過(guò)自有產(chǎn)品的分析找到客戶(hù)的敏感點(diǎn)，然后通過(guò)分析和研討確定產(chǎn)品線(xiàn)規劃的邏輯，最終形成產(chǎn)品線(xiàn)規劃報告。

注：文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

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原標題： 房企標準化建設避雷指南