作者：黃博文

來(lái)源：地產(chǎn)黃老邪（ID:DCHLX1)

2020年下半年以來(lái)，房地產(chǎn)監管政策高頻次、大力度出臺，隨著(zhù)三道紅線(xiàn)、兩道紅杠政策效應逐步兌現，加上熱點(diǎn)城市調控政策打補丁、按揭額度收緊、房企流動(dòng)性危機加劇、購房者觀(guān)望等因素影響，2021年呈前高后低的發(fā)展態(tài)勢，下半年市場(chǎng)走低，供需雙方預期悲觀(guān)、市場(chǎng)成交出現劇烈波動(dòng)。雖然第四季度政策釋放暖流，但政策的傳導仍需要時(shí)間，從政策出臺到真正發(fā)揮出作用，會(huì )有一到兩個(gè)季度的時(shí)間差，行業(yè)市場(chǎng)冰凍的狀態(tài)并未顯著(zhù)趨緩。很顯然，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)步入“良幣驅逐劣幣”的時(shí)代，特點(diǎn)體現為“低杠桿、低利潤、低增長(cháng)、低容錯、高風(fēng)險”，面對行業(yè)的劇烈波動(dòng)，各梯隊房企紛紛發(fā)力降本增效，“降本增效”究竟怎么玩，黃老邪這篇文章帶你一探究竟。

下行的經(jīng)濟環(huán)境下，多家頭部房企順勢開(kāi)啟組織優(yōu)化、設計優(yōu)化、招采管控、數字化轉型之路。組織調整方面，或戰略系統升級、或業(yè)務(wù)管理優(yōu)化、或加大向下授權，或調整人事任命與機制優(yōu)化，以保障主業(yè)穩健經(jīng)營(yíng)，提升開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)精細化管理，并實(shí)施人才高配；數字化轉型則是試圖嘗試顆粒度更細的管控，運用數字化技術(shù)去賦能業(yè)務(wù)，從而實(shí)現真正意義上的降本、提質(zhì)、增效，在地產(chǎn)行業(yè)的“管理紅利”時(shí)代，粗放式的增長(cháng)模式已成為過(guò)去，在復雜多變的外部環(huán)境挑戰下，數字化、精細化已成為企業(yè)發(fā)展共識，降本增效也成為了眾多房企的共同話(huà)題；設計優(yōu)化方面的三大目標一直以來(lái)都是質(zhì)量、成本、進(jìn)度，對應的便是降本增效的內核；招采管控旨在降低成本、提高利潤，從而幫助房企占據新的優(yōu)勢，構建效率、成本、質(zhì)量三贏(yíng)的供應鏈，未來(lái)房企競爭力的核心表現就是企業(yè)生態(tài)的競爭，體現在招采上就是供應商結構的競爭，關(guān)于設計優(yōu)化及招采管控細節很多，博志成已經(jīng)形成了一整套形之有效的優(yōu)化方法論和工具包，為企業(yè)在全流程上進(jìn)行成本優(yōu)化，本文中將主要圍繞組織優(yōu)化及數字化進(jìn)行探討。

事實(shí)上，自2019年以來(lái)，涉及組織架構調整的知名房企接近20家，除萬(wàn)科、碧桂園、保利等龍頭房企之外，還包含了旭輝、陽(yáng)光城、中梁、融信、藍光、正榮、和昌等不同規模梯隊的企業(yè)。如碧桂園曾在2020年3月、5月、10月多次進(jìn)行組織架構與人事的大調整，究其原因還是為了適應新環(huán)境、新的布局戰略、提高執行效率。組織架構調整的主要特征呈現為精總部、強腰部、瘦身、聚變、扁平化組織、布局區域深耕。

精總部：總部向平臺化靠攏，站位從原有的房開(kāi)業(yè)務(wù)向集團性總部轉化，站位更高。如華潤置地在2021年的組織架構調整中首先重新進(jìn)行了總部的定位：將“總部做專(zhuān)”變?yōu)椤翱偛孔鼍?，打造“?zhuān)業(yè)+專(zhuān)家型”的總部。

強腰部：原有區域公司或者城市公司將承接總部原有的管理職能，也就是區域/城市公司做實(shí)。在此基礎之上，房企的組織管控層級也多有調整：減少組織管控的層級，提升速度和效率。最為典型是金茂的組織架構調整就設立了三級架構，實(shí)行兩級管控，錯位管理，同時(shí)清晰授權，精簡(jiǎn)審批流程，提高管理效率。中國奧園也是從四級管控調整為三級管控，并布局向二級管控靠攏。

扁平化：縱向壓縮層級。例如部門(mén)內部扁平化來(lái)減少層級，直接從部門(mén)經(jīng)理到專(zhuān)業(yè)經(jīng)理到基本員工，有一些公司直接從部門(mén)總經(jīng)理到員工，或者下面分一些臨時(shí)小組，通過(guò)扁平化來(lái)提高效率，壓縮管理費用。

從外部環(huán)境來(lái)看，市場(chǎng)環(huán)境整體下行，利潤空間不斷壓縮的情況下，傳統的區域裂變和全國布局的方式已經(jīng)再難實(shí)現規模的增長(cháng)；從企業(yè)內部看，房企融資渠道受阻，資源有限將倒逼房企壓縮成本，降低風(fēng)險，爭取較大的利潤空間。2021年以來(lái)房開(kāi)企業(yè)進(jìn)行區域的聚變裂變的思路為：結合企業(yè)原有區位優(yōu)勢進(jìn)行區域深耕，并集中資源向深耕區域集聚。且從各大房企2021年組織調整的方向來(lái)看，其主要深耕區域分布在粵港澳大灣區、長(cháng)江經(jīng)濟帶、京津冀經(jīng)濟帶和成渝經(jīng)濟帶。其采取的方式或成立集團公司（如中梁），或統合區域小的項目公司形成大的區域公司進(jìn)行管轄（如正榮）；或將深耕區域的大型區域公司裂變成若干個(gè)區域公司進(jìn)行精細化運營(yíng)，各大房企區域深耕的思路十分統一。對于中小房企來(lái)說(shuō)，深耕更是發(fā)展的必由之路。需要注意的是，并不是城市項目多、做的時(shí)間長(cháng)就是深耕，深耕是對地方客戶(hù)訴求點(diǎn)、需求點(diǎn)、痛點(diǎn)有深入研究和把握，每年對各類(lèi)敏感點(diǎn)做常態(tài)化的研究，根據研究成果倒推產(chǎn)品策劃、成本優(yōu)化，進(jìn)行產(chǎn)品迭代更新，在產(chǎn)品、服務(wù)、成本上取得競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現提質(zhì)、降本、增效。

以上，多數房企趨同的動(dòng)作中我們可以看到房企內部組織提升的輪廓：順應國家宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展，遵循行業(yè)發(fā)展規律，彈性?xún)?yōu)化組織、提升內部管理效能，積極擁抱行業(yè)新的發(fā)展模式。

自2015年我國提出“國家大數據戰略”以來(lái)，推進(jìn)數字經(jīng)濟發(fā)展和數字化轉型的政策不斷深化和落地。2017年以來(lái)，“數字經(jīng)濟”連續被寫(xiě)入政府工作報告，要求全面推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，打造數字經(jīng)濟新優(yōu)勢，10月18日，中共中央政治局集體學(xué)習中強調：“要充分發(fā)揮海量數據和豐富應用場(chǎng)景優(yōu)勢，促進(jìn)數字技術(shù)與實(shí)體經(jīng)濟深度融合，賦能傳統產(chǎn)業(yè)轉型升級，催生新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)新模式，不斷做強做優(yōu)做大我國數字經(jīng)濟?！迸c此同時(shí)，習主席強調，“要加快新型基礎設施建設，加強戰略布局，加快建設高速泛在、天地一體、云網(wǎng)融合、智能敏捷、綠色低碳、安全可控的智能化綜合性數字信息基礎設施，打通經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的信息‘大動(dòng)脈’?！敝链?，加快數字化發(fā)展已成為國策，企業(yè)組織更需要走上數字化之路，否則將逐步喪失競爭力直至被時(shí)代和行業(yè)所拋棄。

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)步入“良幣驅逐劣幣”的時(shí)代，房企迫切希望通過(guò)戰略轉型來(lái)解決面臨的痛點(diǎn)與困境，從追求速度和高杠桿轉移到實(shí)施更精細化的經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而做到“降本增效”，這就離不開(kāi)數字化對業(yè)務(wù)全流程的支持與賦能，從研策拿地、規劃設計、采購、建造、營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)、成本和風(fēng)控等環(huán)節提升各職能效力和協(xié)同效用，實(shí)現智能決策、成本優(yōu)化、效率提升、促進(jìn)增收等價(jià)值。另外，通過(guò)推進(jìn)數字化轉型，還可以助力房企探尋新的業(yè)務(wù)方向和可能的第二增長(cháng)曲線(xiàn)，數字化賦能正在幫助部分房企實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。

據克而瑞調研顯示，2019到2021的三年間，TOP50房企在數字化轉型方面投入資源與收效都顯著(zhù)增加。其中，已健全數字化基建（數據庫、云服務(wù)和物聯(lián)網(wǎng)等數字化轉型基礎設施）整體建設的TOP50房企已接近 90%，且呈逐年上升態(tài)勢，內部基礎信息化系統完成比例更是達到了100%。

對于現代企業(yè)而言，數字化轉型早已不是“選答題”，而是關(guān)乎生存和長(cháng)遠發(fā)展的“必答題”。頭部房企作為中國經(jīng)濟生態(tài)的中堅力量之一，紛紛將數字化轉型提升到了企業(yè)發(fā)展的戰略層面加以分析與研究，并全面落實(shí)到了企業(yè)的日常工作之中，隨著(zhù)地產(chǎn)企業(yè)數字化轉型建設的不斷深入，未來(lái)會(huì )出現更多數字化、智能化的應用幫助企業(yè)優(yōu)化組織管理和業(yè)務(wù)流程管理，提升客戶(hù)服務(wù)品質(zhì)，實(shí)現產(chǎn)業(yè)升級和價(jià)值鏈重構，最終推動(dòng)地產(chǎn)行業(yè)由企業(yè)數字化向產(chǎn)業(yè)數字化方向不斷提升。

通過(guò)對已經(jīng)釋放信息的優(yōu)秀大中型房企、G50會(huì )員企業(yè)、其他中小型房企年會(huì )主題的跟蹤和分析，可以明確看出行業(yè)深度調整下各房企的經(jīng)營(yíng)對策調整共識——基本圍繞“穩”，著(zhù)手降本提質(zhì)增效、高質(zhì)量發(fā)展、促進(jìn)科技數字轉型，強化產(chǎn)品、服務(wù)和組織能力的提升、強調控制風(fēng)險的思路展開(kāi)2022年的經(jīng)營(yíng)對策。

其中，頭部?jì)?yōu)秀房企更加注重精益管理意識、全周期競爭能力、科技賦能提效、風(fēng)控意識以及長(cháng)期主義精神，中小型房企更加注重產(chǎn)品力、服務(wù)力、銷(xiāo)售力的提升以及區域深耕的能力。對于組織和團隊的精簡(jiǎn)提效，大中小房企基本達成了共識?？偠灾?，利潤導向、主動(dòng)求變、艱苦奮斗、開(kāi)源節流、降本增效，成為了2022年房企的默契選擇。

從狹義的角度，站在單項目和公司的經(jīng)營(yíng)視角，通過(guò)控制品質(zhì)、成本、售價(jià)三種變量，共可組合成八種策略，黃老邪將逐一為大家拆解八種策略的優(yōu)劣勢、并分析每種策略提質(zhì)降本增效的重點(diǎn)。

該種策略適合專(zhuān)業(yè)能力偏低、擅長(cháng)價(jià)格戰的企業(yè)，企業(yè)中個(gè)別現金流型剛需項目可以采用，特殊情況下可以在某一個(gè)城市均使用這種策略，但不適合全公司普遍借用這種策略（高質(zhì)量增長(cháng)使得人們對居住的品質(zhì)要求拉高，自身企業(yè)品質(zhì)過(guò)低的情況下銷(xiāo)售端會(huì )出問(wèn)題，不符合人們消費的大趨勢，短期經(jīng)營(yíng)可以，長(cháng)期來(lái)看需要加強研發(fā)，抓住客戶(hù)敏感點(diǎn)，在同成本下提升品質(zhì)。

雖然現金流回籠快，但利潤有限，屬于錯誤策略，出現此情況，是致命的能力問(wèn)題，該類(lèi)企業(yè)應大力度進(jìn)行成本優(yōu)化，嚴控結構成本和功能性成本，亦或提高品質(zhì)，同時(shí)價(jià)格從低調為中。

該策略被認為是最佳策略，典型的降本降費，提質(zhì)增效的模式，但是對能力要求非常高，包括投資、營(yíng)銷(xiāo)、成本優(yōu)化、集中采購結構優(yōu)化、產(chǎn)品優(yōu)化定位、收購兼并結構的設計、對供應商的控制能力、引導能力等。如果企業(yè)能力不夠便需要重新權衡品質(zhì)、成本、價(jià)格三者的關(guān)系。

適用于高端項目，提質(zhì)降本增效重點(diǎn)在于進(jìn)一步做成本優(yōu)化，提升盈利能力；在消費能力強的城市，可以將品質(zhì)做到極致，打造品牌創(chuàng )造溢價(jià)；在價(jià)格敏感型城市可以降低成本和產(chǎn)品配置，匹配客戶(hù)定位，增強盈利能力和流速

江西東投地產(chǎn)是G50董事長(cháng)俱樂(lè )部的副會(huì )長(cháng)單位，是博志成的長(cháng)期合作伙伴，09年進(jìn)入地產(chǎn)領(lǐng)域， 13年提出了教育地產(chǎn)模式，16年博志成幫助東投進(jìn)行戰略規劃、戰略研討，定下“三年百億，五年百強”目標，最終東投兩年半就進(jìn)入百億，第四年就進(jìn)入了百強，21年陳東旭董事長(cháng)當選為江西房地產(chǎn)協(xié)會(huì )的會(huì )長(cháng)單位，今年提出高質(zhì)量發(fā)展，1月份，東投地產(chǎn)居安思危、主動(dòng)求變，開(kāi)始提出提質(zhì)降本增效變革，并委托博志設計了降本增效的方案，這次任務(wù)的準確描述應該是“提質(zhì)、降本、增效”，目的是提質(zhì)和增效，而降本只是過(guò)程中得到的結果之一。1個(gè)月左右的時(shí)間，博志成與東投團隊一起設計了整體方案。內容涉及了商業(yè)模式升級、產(chǎn)品服務(wù)提升、投資方向優(yōu)化、成本控制機制優(yōu)化、管控模式調整、核心職能強化、崗位核心價(jià)值調整、人才標準轉變、營(yíng)銷(xiāo)模式變革、薪酬激勵機制變革等等，這些內容實(shí)際上是進(jìn)行了全面的業(yè)務(wù)邏輯、組織邏輯的重構，正在進(jìn)行逐一落地。

可以預見(jiàn)，行業(yè)這一輪“提質(zhì)降本增效”運動(dòng)之后，也將完成良幣驅逐劣幣的過(guò)程，行業(yè)的質(zhì)量競爭、能力競爭將進(jìn)入一個(gè)新的級別。在這一輪運動(dòng)中掉隊的房企將失去未來(lái)競爭力。需要注意的是，提質(zhì)降本增效是一項系統的工程，但在推動(dòng)這項工程的過(guò)程中，不同類(lèi)型的房企仍要有不同的側重點(diǎn)，需要根據企業(yè)規模、類(lèi)型、內部環(huán)境進(jìn)行系統的分析來(lái)制定行動(dòng)計劃。大型房企更多是把握投資的布局、提升投資品質(zhì)、優(yōu)化投融產(chǎn)銷(xiāo)節奏節奏，在戰略層面進(jìn)行變革，結合組織架構和管控模式優(yōu)化來(lái)完成落地。中型房企更多是區域深耕型房企，更多需要從區域客戶(hù)研究、產(chǎn)品服務(wù)提升、成本控制、營(yíng)銷(xiāo)渠道建設等方面入手，強化在區域市場(chǎng)的競爭力，打造深耕區域的防火墻。同時(shí)抓住機會(huì )在組織和人才上進(jìn)行升級。小型房企項目數量較少，需要更關(guān)注的是從單項目的產(chǎn)品優(yōu)化、降本增利，同時(shí)對所在區域的市場(chǎng)研究和客戶(hù)研究需要更加深入，把握結構性機會(huì )。

博志成基于長(cháng)期的研究和落地實(shí)踐，總結了一系列的提質(zhì)降本增效的思路和方法，并且具備一套完善的方法論和工具進(jìn)行深入優(yōu)化和落地，希望可以更多的幫助到有為房企董事長(cháng)以及核心高管團隊。

注：文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

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原標題： “良幣驅逐劣幣”時(shí)代，房企如何玩轉“降本增效”