作者：炸天團

來(lái)源：地產(chǎn)大爆炸（ID：dichandabaozha）

二戰英雄巴頓將軍說(shuō)過(guò)：衡量一個(gè)人的成功，不是看他登到頂峰時(shí)的高度，而是看他跌到谷底時(shí)的反彈力。

對于這句話(huà)，當下深有感觸的房企非禹洲莫屬。

今年3月，千億房企禹洲交出了上市十余年來(lái)最差的一份成績(jì)單——營(yíng)收利潤雙雙大跌。

業(yè)績(jì)驟降背后，是禹洲有11個(gè)項目和3家合聯(lián)營(yíng)公司未達到確認收入條件，從而被從年報中剔除。

從發(fā)布盈利大跌預警公告開(kāi)始，禹洲在資本市場(chǎng)先后經(jīng)歷了“股債雙殺”，又遭遇了多家國際評級機構下調評級，一片嘩然中，沒(méi)有人聽(tīng)禹洲的解釋。

今年上半年的形勢明顯比去年更嚴峻。

讓人意外的是，禹洲卻從谷底爬起來(lái)，交出了一份亮眼的成績(jì)：

• 銷(xiāo)售額527.14億，同比增長(cháng)23.02%；

• 營(yíng)收120.81億元，同比增長(cháng)494.86%；

• 利潤約12.02億元，扭虧為盈；

• 歸屬股東凈利潤8.05億，同比增長(cháng)393.37%。

數據最簡(jiǎn)單粗暴，也最具說(shuō)服力。

數據背后，是禹洲的反彈力。

01

熟悉地產(chǎn)行業(yè)的都知道，房企報表非常特殊，房屋銷(xiāo)售給購房者時(shí)，只有等兩年后交房才能確認營(yíng)業(yè)收入。

為了業(yè)績(jì)符合資本市場(chǎng)預期，上市房企一般都會(huì )將銷(xiāo)售物業(yè)梳理排序交付，以便于每年收入確認的遞增。

去年年報，禹洲就是因為在聯(lián)合營(yíng)企業(yè)和疫情導致的項目交付延遲上面吃了個(gè)大虧。

今年，在發(fā)布2021年中期報表時(shí)，他們選擇重列2020年度中期報表，說(shuō)清楚收入遞延這個(gè)事情。

并且，為了防止類(lèi)似情況再出現，禹洲還新成立了合作項目管理部門(mén)，打造以城市總為第一責任人的全專(zhuān)業(yè)pm合作項目管理團隊，建立起一套從投前盡調、到協(xié)議簽訂、到交底會(huì )……到退出清算的全周期管理體系。

此外，他們還由執行董事?tīng)款^, 組織相關(guān)部門(mén)做了一次科普，與各級人員講解附屬公司與合營(yíng)企業(yè)或聯(lián)營(yíng)企業(yè)的分別。

為杜絕交付延誤，他們在交付環(huán)節苦下功夫，保證計劃內交付項目100%按期交付或者提前交付。

吃一塹長(cháng)一智，禹洲在這上面小心得不能再小心。

02

前段時(shí)間，行業(yè)的“白衣騎士”融創(chuàng )接連20多天都在開(kāi)高層會(huì )議，最后他們做了一個(gè)決定：要成為一家安全的房企。

政策倒逼下，沒(méi)有一家房企能夠安然無(wú)恙。

不管是去年秋天出臺的三道紅線(xiàn)，還是今年2月的兩集中土地新政，政策調控都指向抑制房企高杠桿和激進(jìn)拿地。

7月下旬以來(lái)，調控新政更是如雨點(diǎn)般落下，樓市調控已經(jīng)從房?jì)r(jià)調控擴展到金融監管、指導土地競拍規則、市場(chǎng)秩序整治等領(lǐng)域。

房地產(chǎn)行業(yè)，進(jìn)入了一個(gè)無(wú)黑馬的時(shí)代。

面對政策變化，剛邁過(guò)千億門(mén)檻的禹洲及時(shí)調整思路，追求企業(yè)的穩健運營(yíng)與基業(yè)長(cháng)青。

在制定FLAG時(shí)，他們主動(dòng)降速，將目標定在1100億，把更多的精力放在產(chǎn)品提質(zhì)、財務(wù)優(yōu)化和內部管控上。

在財務(wù)方面，經(jīng)過(guò)年報風(fēng)波后，他們重新梳理了內部的財務(wù)系統管控，實(shí)行了以總部為主的系統化管理。

具體操作如：聘請安永審計師事務(wù)所擔任集團交房?jì)瓤刈稍?xún)顧問(wèn)，對竣工節點(diǎn)和財務(wù)報告節點(diǎn)進(jìn)行嚴格把控，重點(diǎn)關(guān)注提升項目的并表權等等。

經(jīng)過(guò)半年的管控優(yōu)化，上半年禹洲剔除預收款后的資產(chǎn)負債率、凈負債率、現金短債為73.98%、80.42%、1.85倍，較2020年底優(yōu)化明顯，并表示爭取年底三條紅線(xiàn)全綠。

此外，持有現金約280億元，也保證了流動(dòng)性。

到此時(shí)，一家多次積極回購股票、按時(shí)贖回美元債、二十多年來(lái)對外0商票的房企，現金流的穩健基本毋庸置疑。

03

事后補救好，還要天生底子好。

近幾年受行業(yè)調控影響，地產(chǎn)股已經(jīng)被按在地上摩擦很久了，與市場(chǎng)變化直接相關(guān)，近兩年房企暴露出來(lái)的大部分問(wèn)題也都有共性。

在房住不炒的大背景下，政策面短期內很難改變，但基本面的不同還是讓每家房企呈現出來(lái)的狀態(tài)不一樣。

基本面，就是主力機構和個(gè)人投資者堅定買(mǎi)入某家房企股票的原因。

在地價(jià)居高不下的大背景下，手里握著(zhù)充沛的、優(yōu)質(zhì)的土儲，對任何一家房企來(lái)說(shuō)都是優(yōu)勢。

因為遇到問(wèn)題的時(shí)候，只要手里的項目夠好，他們很快就能找到合作合伙進(jìn)行變現，并不會(huì )面臨真正的風(fēng)險。

總體來(lái)看，禹洲的土儲質(zhì)量在行業(yè)來(lái)說(shuō)大概處于中上游。

中報顯示，截止今年6月底，禹洲的土地儲備總可供銷(xiāo)售建筑面積約2,200萬(wàn)平方米，179 個(gè)項目，分別分布于六大都市圈共39個(gè)城市，平均樓面成本約為每平方米人民幣6,854 元。

其中，未售的貨值大約達2600億元，加上集團囤積的大灣區的舊改項目，總未售貨值足以支撐禹洲未來(lái)3年銷(xiāo)售所用。

手里有糧，心里不慌。

正是這些集中于都市圈一二線(xiàn)核心城市的土儲，給了禹洲上半年只拿4幅地塊的勇氣，從而最大程度的確保了資金安全，也避開(kāi)了上半年集中土拍的熱度——

“比起土地溢價(jià)較高的上半年，下半年拿地的機會(huì )可能會(huì )更優(yōu)”。

同時(shí)，良好的土儲布局在一定程度上保證了項目去化，為禹洲的反彈積累了勢能。

上半年禹洲實(shí)現銷(xiāo)售額527.14億，完成全年目標1100億的48%，每個(gè)月的合約銷(xiāo)售單價(jià)均突破2萬(wàn)元每平方米。

在同行毛利率普遍低于20%的情況下，禹洲將毛利率維持在了22%的水平。

04

記得調控剛開(kāi)始時(shí)，因融資趨緊、銷(xiāo)售放緩、業(yè)績(jì)目標難以達成，行業(yè)內人員流動(dòng)頻繁，都被視為一個(gè)再正常不過(guò)的現象。

這里面，有的是老板主動(dòng)為之，有的是地產(chǎn)人想通過(guò)跳槽來(lái)尋求高薪。

隨著(zhù)調控深入，優(yōu)化裁員潮還在繼續，不少老板的心思變了。

拋開(kāi)人才培養成本，人才重置成本不談，人員流失，對現有員工心理會(huì )造成很大的沖擊，外界也會(huì )質(zhì)疑公司的戰略和執行出了問(wèn)題。

再者，行業(yè)艱難，好人才難求，即便是遇到高薪挖來(lái)了也未必適配，不能立刻上陣打仗。

在此情況下，越來(lái)越多的房企傾向于打造一支高穩定性的員工隊伍。

去年，由于打造“上海-深圳雙總部”，禹洲也經(jīng)歷了組織架構調整。

在行業(yè)裁員成常態(tài)時(shí)，禹洲不退反進(jìn)，啟動(dòng)人才活水計劃，重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面著(zhù)手打造團隊：

一是，優(yōu)化城市公司層級架構，明確標準部門(mén)設置，加強組織能效提升；

二是，對人才招聘和配置進(jìn)行優(yōu)化，在保障待遇的同時(shí)，建立針對應屆生、職業(yè)經(jīng)理人等各級人才的培養體系，為他們提供一個(gè)完整的晉升通道；

三是，在優(yōu)質(zhì)員工內部層面，推動(dòng)員工內部競聘、內部選聘、內部流動(dòng)；

四是，進(jìn)一步完善薪酬激勵，包含固定工資、績(jì)效獎金、事業(yè)共創(chuàng )、效益共創(chuàng )、股權激勵等在內的短期激勵和中長(cháng)期激勵，提高工作積極性和人才留存率。

與此同時(shí)，禹洲還在在標準化建設、企業(yè)文化建設、內部流程和制度等方便做優(yōu)化，以適配企業(yè)發(fā)展需要，最終維持了公司員工的穩定。

這種穩定，正在把團隊力量高效發(fā)揮出來(lái)轉化為實(shí)際業(yè)績(jì)。

05

以營(yíng)銷(xiāo)為例。

在行業(yè)普遍去化承壓的情況下，禹洲今年上半年新供去化和庫存去化均實(shí)現了量率雙升。

其中，半年度新供去化率較去年同期提升23%，去化額是去年同期的2倍；半年度庫存去化率較去年同期提升10%，去化額比去年全年多出了4億。

去化提升的秘密，是禹洲在營(yíng)銷(xiāo)層面做了這兩件事情：

其一是向存量市場(chǎng)要資源，將過(guò)往存量沉積客戶(hù)“復活”；

其二是向增量市場(chǎng)要趨勢，應對疫情不確定性增大，主動(dòng)去嘗試性?xún)r(jià)比高的線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，通過(guò)不定期開(kāi)展線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行項目形象和信息輸出，加大用戶(hù)的粘性。

在營(yíng)銷(xiāo)團隊打造上，建立禹洲營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院，通過(guò)開(kāi)展“營(yíng)銷(xiāo)研習社”，對銷(xiāo)售、策劃、渠道多維度能力提升，彌補專(zhuān)業(yè)短板。

同時(shí)，注重知識的沉淀和傳播，培養內生型梯隊，對未來(lái)操盤(pán)手進(jìn)行儲備。

另外，在銷(xiāo)售回款被視為救命稻草的當下，禹洲針對存量和新增銷(xiāo)售均搭配了相應政策進(jìn)行資金回籠引導，提高銷(xiāo)售回款率。

正是由于科學(xué)的管理、審慎的拿地、加速回款，對市場(chǎng)和政策充分研判，禹洲做到了手中有糧心中不慌。

上半年，在維持現金流穩健的同時(shí)，禹洲被壓抑的反彈力最終得以爆發(fā)，交出了一份各界滿(mǎn)意的漂亮答卷。

注：文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

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原標題： 禹洲的反彈力