城市布局方面，應將視野聚焦在單個(gè)省份，初期應從深耕單個(gè)城市開(kāi)始；規模達到50億之后，拉開(kāi)在本省份布局縱深；百億之前一定要將業(yè)務(wù)范圍拓展到本省三分之二的地級市。既能享受深耕的紅利，又規避了將雞蛋放在一個(gè)籃子里的風(fēng)險。

資本配套方面，本階段發(fā)展后期一定要為啟動(dòng)IPO做準備，不要等到規模達到100億以后才準備，因為有很多的問(wèn)題需要提前處理。

總部策略方面，本階段末期應將公司總部搬遷到省會(huì )城市，讓整合資源力度、朋友圈維度得到全面升級，為拉開(kāi)全省縱深做準備。

投資策略方面，應著(zhù)重關(guān)注貨地比，因為企業(yè)規模仍小，資金能力不足，因此貨地比成為了衡量投資策略可行性的重要指標。

運營(yíng)策略方面，依靠高周轉實(shí)現快速回款。

老板進(jìn)化方面，現階段企業(yè)老板應做業(yè)務(wù)型老板，掌控業(yè)務(wù)。管理上實(shí)行簡(jiǎn)單管理，以團隊為主，集權是現階段最有效的管理手段。在老板及團隊的知識儲備方面應為下一階段業(yè)務(wù)做準備。

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險：

項目級風(fēng)險（P）——投資錯誤，主要是拿地過(guò)程中的標準錯、可研錯、決策錯、程序錯、行為錯造成的。

城市級風(fēng)險（C）——進(jìn)錯城市，主要表現為選擇城市的標準方法出現問(wèn)題、對于城市定位出現錯誤、進(jìn)入時(shí)機與進(jìn)入方式錯誤。

產(chǎn)業(yè)級風(fēng)險（I）——進(jìn)入時(shí)機錯誤，不清楚自身發(fā)展階段與實(shí)力貿然進(jìn)入陌生產(chǎn)業(yè)。

公司級風(fēng)險（E）——非一致性錯誤（無(wú)定力、無(wú)共識、亂創(chuàng )新）；選擇錯誤（對于城市和行業(yè)的判斷失誤）；節奏錯誤（投資節奏、發(fā)展節奏與行業(yè)發(fā)展節奏不匹配）；結構性錯誤（布局出現問(wèn)題）；匹配性錯誤（行為方式與戰略意圖不匹配）、斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）。

①知識儲備；②思維儲備；③對標研究；④種子團隊組建；⑤組建外部產(chǎn)業(yè)資源圈。

小型企業(yè)在進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域之前，應至少提前兩年著(zhù)手進(jìn)行準備，包括思維儲備，知識儲備。很多從住宅進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域失敗案例原因就在于準備不足，用做住宅的方法與思路做泛地產(chǎn)。因此老板、核心團隊包括投拓團隊、融資團隊需要提前接觸泛地產(chǎn)知識，為進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域做好充足準備。

在對標學(xué)習成功案例經(jīng)驗的同時(shí)，也應內外結合，發(fā)育一個(gè)小小的種子團隊，帶領(lǐng)大家思考學(xué)習相關(guān)知識。

此外，因為獨自發(fā)育泛地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)周期過(guò)長(cháng)，利用他人的產(chǎn)業(yè)資源是一條捷徑，因此應開(kāi)始著(zhù)手組建外部產(chǎn)業(yè)資源圈。

企業(yè)規模在100億-500億的企業(yè)，主要戰略意圖應以做規模、做增量為主，以探索存量做法為輔。產(chǎn)業(yè)結構上開(kāi)始在單項目上探索存量做法，例如探索文旅、康養等與地產(chǎn)結合，為未來(lái)的存量時(shí)代做項目層面的準備，但不建議戰略級地進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域。角色定位轉換為運營(yíng)商，賣(mài)生活方式。

2.關(guān)鍵策略

城市布局方面，開(kāi)啟多省布局，如從本省周邊省入手；也可一步到位，從中原地區一步跳越到長(cháng)三角，珠三角等地區。原則上選擇布局的第二個(gè)省份，應至少與原深耕省份在市場(chǎng)特點(diǎn)與打法上有一些共通性，方便初期擴張的順利，等摸索出規律后可向更高等級省份區域發(fā)展與擴張。

企業(yè)規模達到500億時(shí)，應至少要在3-4個(gè)省份布局，并在二線(xiàn)市場(chǎng)要有少量項目。至少有一個(gè)百億級根據地，即單個(gè)城市及周邊地區的年銷(xiāo)售規模達到100億，其他由若干個(gè)50億級根據地和若干個(gè)機會(huì )導向城市構成。

產(chǎn)業(yè)布局方面，依然以增量產(chǎn)業(yè)住宅為主，并在單個(gè)項目層面少量投入資源探索泛地產(chǎn)領(lǐng)域，如地產(chǎn)+文旅、康養、教育、商業(yè)等。

資本配套方面，要求已成功啟動(dòng)IPO，打開(kāi)融資平臺。和一般非上市公司比較，成功啟動(dòng)IPO的企業(yè)在資金融通、資本運作以及品牌建設上擁有更大的優(yōu)勢。

總部策略方面，應將企業(yè)總部搬遷到一線(xiàn)或準一線(xiàn)城市，使資源布局格局更上一個(gè)臺階。

投資策略方面，應注重貨地比兼顧城市資產(chǎn)價(jià)值，如持有物業(yè)的增值幅度，并且開(kāi)始發(fā)力合作。

融資策略方面，應打通多元化融資渠道，如在資金、信托上做一下嘗試，并開(kāi)始探索與小企業(yè)及國有企業(yè)合作。

運營(yíng)策略方面，高周轉已經(jīng)不能解決現階段所有問(wèn)題，運營(yíng)模式應開(kāi)始分化，合作型項目、根據地項目、機會(huì )導向城市項目、現金流型項目、利潤型項目各自的運營(yíng)模式都要有所區別。

老板進(jìn)化方面，這個(gè)階段的企業(yè)老板，如果還是業(yè)務(wù)型老板會(huì )制約企業(yè)發(fā)展，應將業(yè)務(wù)下放到副總及職業(yè)管理團隊，變身為經(jīng)營(yíng)型老板，管理型老板，主抓經(jīng)營(yíng)、管理、核心團隊。

管理手段方面，團隊與體系并重，管理規范化、業(yè)務(wù)精細化，著(zhù)重產(chǎn)品線(xiàn)標準化。在蓄能蓄勢上為存量業(yè)務(wù)做準備。

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險：

項目級風(fēng)險（P）——戰略、城市、多項目協(xié)同出現問(wèn)題；投資錯誤，主要是拿地過(guò)程中的標準錯、可研錯、決策錯、程序錯、行為錯多造成的；開(kāi)發(fā)、運營(yíng)錯誤（進(jìn)度、成本、品質(zhì)偏差）導致投資環(huán)節目標得不到實(shí)現；投融產(chǎn)銷(xiāo)脫節。

城市級風(fēng)險（C）——戰略、城市、多項目協(xié)同出現問(wèn)題（沒(méi)有制定符合自身戰略的城市準入標準）；進(jìn)錯城市（對于城市定位出現錯誤、進(jìn)入時(shí)機與進(jìn)入方式錯誤）；城市運營(yíng)、深耕策略錯誤。

產(chǎn)業(yè)級風(fēng)險（I）——進(jìn)入時(shí)機、進(jìn)入方式錯誤。哪怕是很好的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入時(shí)機錯誤也會(huì )出現問(wèn)題，另外是通過(guò)以自己發(fā)育，還是和別人戰略合作，還是以收購兼并的方式進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，都有需要認真研判。

公司級風(fēng)險（E）——非一致性錯誤（無(wú)定力、無(wú)共識、亂創(chuàng )新）、選擇錯誤（對于城市和行業(yè)的判斷失誤）、節奏錯誤（投資節奏、發(fā)展節奏與行業(yè)發(fā)展節奏不匹配）、結構性錯誤（布局出現問(wèn)題）、匹配性錯誤（行為方式與戰略意圖不匹配）、斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）。

①泛地產(chǎn)單項目開(kāi)發(fā)運營(yíng)；

②探索、沉淀泛地產(chǎn)單項目的運營(yíng)模式并標準化；

③泛地產(chǎn)核心團隊初步形成；

④通過(guò)項目運作整合或發(fā)育部分產(chǎn)業(yè)資源；

本階段企業(yè)可用單個(gè)泛地產(chǎn)項目做嘗試，從中探索沉淀出相關(guān)泛地產(chǎn)運營(yíng)模式，使其標準化，為今后的其他泛地產(chǎn)項目做準備。

初步形成泛地產(chǎn)核心團隊，通過(guò)項目運作整合或發(fā)育部分產(chǎn)業(yè)資源，使上一階段確立的產(chǎn)業(yè)外部朋友圈得以擴張深化。

企業(yè)規模在500億-1000億的企業(yè)，主要戰略意圖應為增量與存量并重，規模與發(fā)展質(zhì)量平衡。一只手抓增量，實(shí)現規模的快速擴張；一只手抓存量，實(shí)現資產(chǎn)價(jià)值的增長(cháng)。規模與發(fā)展質(zhì)量的平衡應落實(shí)到布局上，如在一些城市或者一些項目中注重發(fā)展質(zhì)量，其他城市與項目選擇高周轉為主的打法。

產(chǎn)業(yè)結構上要聚焦平臺全國化布局，多產(chǎn)業(yè)協(xié)同，建立可多賽道并行的管理團隊與體系。這個(gè)階段的角色定位依然是運營(yíng)商，賣(mài)品種更加豐富的生活方式，逐漸與同行拉開(kāi)差距。

城市布局方面，應擁有一個(gè)銷(xiāo)售規模為200億級的根據地，2-3個(gè)百億級城市，4-6個(gè)50億級城市，剩下以機會(huì )導向型城市填充。

產(chǎn)業(yè)布局方面，除住宅外，個(gè)別產(chǎn)業(yè)投資規?；驙I(yíng)收的應占到整個(gè)企業(yè)的四分之一到三分之一。

資本配套方面，應擁有多個(gè)資本平臺，例如擁有多個(gè)上市公司，或自己的金融平臺，用多元化的資本平臺助力沖擊千億。

總部策略方面，在大總部基礎上的設立多產(chǎn)業(yè)總部，或在業(yè)務(wù)聚焦的地方設立小總部。

投資策略方面，發(fā)育或整合產(chǎn)業(yè)資源，形成產(chǎn)業(yè)“朋友圈”，更要發(fā)力合作與收購兼并。

融資策略方面，在多產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)上發(fā)揮資本的價(jià)值，全周期資金融通，把多產(chǎn)業(yè)資金平臺的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

運營(yíng)模式上要求更分化、更細化、平臺化。

老板進(jìn)化方面，這個(gè)階段，企業(yè)老板應轉變?yōu)橘Y源型老板、戰略型老板。管理手段上應將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)下放，以抓核心資源的整合、利用、分配為主要工作，并注重建立模式標準化。

整個(gè)企業(yè)的蓄能蓄勢上應以夯實(shí)存量業(yè)務(wù)體系、資源、協(xié)同平臺為主。

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險：

城市級風(fēng)險（C）——戰略、城市、多項目協(xié)同出現問(wèn)題（沒(méi)有制定符合自身戰略的城市準入標準）；進(jìn)錯城市（對于城市定位出現錯誤、進(jìn)入時(shí)機與進(jìn)入方式錯誤）；城市運營(yíng)、深耕策略錯誤。

產(chǎn)業(yè)級風(fēng)險（I）——不協(xié)同（多產(chǎn)業(yè)端未打通，各自為政不協(xié)同）；選錯產(chǎn)業(yè)（沒(méi)有順勢而為、或新產(chǎn)業(yè)與自身已有產(chǎn)業(yè)不協(xié)同、產(chǎn)業(yè)能級不高、或企業(yè)對產(chǎn)業(yè)的掌控力較低）；產(chǎn)業(yè)運營(yíng)節奏混亂；資源不足、團隊能力不足。

公司級風(fēng)險（E）——節奏錯誤（投資節奏、發(fā)展節奏與行業(yè)發(fā)展節奏不匹配）；結構性錯誤（布局出現問(wèn)題）；匹配性錯誤（行為方式與戰略意圖不匹配）；斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）；路徑依賴(lài)。

①形成多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的生態(tài)系統（產(chǎn)業(yè)生態(tài)、商業(yè)模式、盈利模式）；

②形成泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機制、體系、團隊；

③產(chǎn)業(yè)資源整合或自主發(fā)育成熟；

④尋求、建設產(chǎn)業(yè)生態(tài)的資本平臺（IPO、產(chǎn)業(yè)基金，并購基金等）；

本階段企業(yè)可以把住宅以外泛地產(chǎn)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)上升為企業(yè)第二戰略增長(cháng)點(diǎn)，甚至可以與住宅產(chǎn)業(yè)并重，使其成為重要的戰略方向，全面發(fā)力，在產(chǎn)業(yè)生態(tài)、商業(yè)模式、盈利模式方面形成多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的生態(tài)系統。

建立泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機制、體系、團隊，甚至在不同新產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)板塊成立獨立子集團，用資本撬動(dòng)鏈接。

產(chǎn)業(yè)資源整合或自主發(fā)育成熟，著(zhù)力提高泛地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的成熟度、掌控力、品牌價(jià)值與客戶(hù)吸引力。

尋求、建設產(chǎn)業(yè)生態(tài)的資本平臺，如IPO，或與政府及其他公司合作成立產(chǎn)業(yè)基金，并購基金等。

本階段房企戰略意圖為產(chǎn)融服深度融合、一體化、生態(tài)化，在多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的基礎上保證基業(yè)長(cháng)青。

角色定位上實(shí)現從運營(yíng)商到投資商的轉變，賣(mài)的是生活方式或生產(chǎn)方式、模式、平臺，將產(chǎn)品標準化升級為模式標準化。

城市與產(chǎn)業(yè)布局方面，完成全國化的布局，價(jià)值洼地實(shí)現全部進(jìn)入。多元化產(chǎn)業(yè)能夠獨立生存，并且與地產(chǎn)形成深度聯(lián)動(dòng)。

資本配套上，生態(tài)系統已經(jīng)成立，能夠靠金融和資本實(shí)現鏈接。融資策略的主要特點(diǎn)以資本聯(lián)通、大協(xié)同為主。運營(yíng)策略上，以投資與金融驅動(dòng)為主，在生態(tài)系統之內的形成產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化管理。

老板進(jìn)化上，以資本作為紐帶掌控各個(gè)下屬公司，確保多產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)，確保整個(gè)生態(tài)系統在資本的杠桿下向前發(fā)展。管理手段上建立以機制與文化為牽引，資本為紐帶的平臺標準化為主

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險：

產(chǎn)業(yè)級風(fēng)險（I）——產(chǎn)業(yè)運營(yíng)節奏混亂、資源不足、團隊能力不足。

公司級風(fēng)險（E）——節奏錯誤（投資節奏、發(fā)展節奏與行業(yè)發(fā)展節奏不匹配）；結構性錯誤（布局出現問(wèn)題）；匹配性錯誤（行為方式與戰略意圖不匹配）；斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）；路徑依賴(lài)。

①確立泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰略地位；

②泛地產(chǎn)領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢；

本階段企業(yè)可以確立泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰略地位，在泛地產(chǎn)領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢，使泛地產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)成為未來(lái)確保企業(yè)基業(yè)長(cháng)青持續經(jīng)營(yíng)的核心競爭力與IP。

以上，本文介紹了房地產(chǎn)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何對自身的戰略意圖進(jìn)行升級與進(jìn)化。但只有戰略意圖是不夠的，還要根據自身戰略意圖制定戰略目標、三年經(jīng)營(yíng)規劃并將其落實(shí)到投資等工作當中。

多年來(lái)，地產(chǎn)黃老邪一直致力于幫助房地產(chǎn)企業(yè)量身打造切實(shí)可行的戰略計劃，助力中小房企實(shí)現快速成長(cháng)及彎道超車(chē)。地產(chǎn)黃老邪在企業(yè)內外部分析、戰略意圖的進(jìn)化、戰略目標的進(jìn)化及分解、三年經(jīng)營(yíng)規劃的制定、投融資團隊、運營(yíng)團隊的管理及落地方面具有非常深入的研究，服務(wù)了眾多房地產(chǎn)企業(yè)。