觀(guān)點(diǎn)地產(chǎn)網(wǎng) 3月31日，萬(wàn)科終于召開(kāi)2020年度業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )。

與過(guò)往無(wú)異，萬(wàn)科總是會(huì )在開(kāi)場(chǎng)前播放幾個(gè)的暖場(chǎng)視頻。過(guò)去幾次，大多是旗下物業(yè)、物流、商業(yè)、城市更新等業(yè)務(wù)的介紹。

這一次，直到業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )正式開(kāi)始，也沒(méi)有聽(tīng)到一句與業(yè)績(jì)相關(guān)的話(huà)語(yǔ)，取而代之的是一條條動(dòng)畫(huà)短片，唱歌、跑步、健身等，不一而足。

簡(jiǎn)單的開(kāi)頭已表達萬(wàn)科對未來(lái)的一些想法：“筋廠(chǎng)”廠(chǎng)牌，“認真做事，堅持理想，不妥協(xié)、不認輸”的標簽。

“萬(wàn)科去年第一次提出品牌年輕化，現在也有了廠(chǎng)牌，這背后有個(gè)很大的背景?！痹诙聲?huì )主席郁亮看來(lái)，萬(wàn)科已經(jīng)在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭人才，如鵝廠(chǎng)騰訊。萬(wàn)科需要人才，人才是讓組織適配戰略的要素。

“如何發(fā)現優(yōu)秀人才，是萬(wàn)科在管理紅利時(shí)代必須要提升和解決的管理方面的問(wèn)題?！庇袅练Q(chēng)。

行業(yè)從土地紅利、金融紅利步入管理紅利時(shí)代，無(wú)疑是萬(wàn)科最重要的論斷，萬(wàn)科在年報致股東函中，便用21個(gè)字宣告：“2020年是一個(gè)時(shí)代的落幕，也是一個(gè)時(shí)代的開(kāi)啟?！?/p>

業(yè)績(jì)會(huì )的關(guān)注點(diǎn)，也落在在了未來(lái)的萬(wàn)科，要如何發(fā)掘未來(lái)的發(fā)展機會(huì )。

或許這是一種無(wú)奈，行業(yè)盈利水平下降，作為行業(yè)龍頭的萬(wàn)科亦無(wú)法避免。

如萬(wàn)科所言，過(guò)去是決定收獲的多少、發(fā)展的快慢；如今是決定企業(yè)的生存，不能勝出則意味著(zhù)淘汰。

對于萬(wàn)科2020年業(yè)績(jì)，市場(chǎng)普遍給了“穩健”二字的評價(jià)。

營(yíng)業(yè)收入4191.12億元，同比增長(cháng)13.92%、歸屬于上市公司股東凈利潤415.16億元，同比增長(cháng)6.8%、萬(wàn)物云對外營(yíng)業(yè)收入182.04億元，同比增長(cháng)27.36%……

事實(shí)上并不及市場(chǎng)預期，投資者在二級市場(chǎng)用腳投票，萬(wàn)科股價(jià)低開(kāi)低走，截至3月31日收盤(pán)報每股30元，跌幅4.37%，成為A股房地產(chǎn)板塊跌幅最大的股票。

“蝸?！卑愕睦麧櫾鏊?，也許是最大的問(wèn)題。

“我們不能再賺大錢(qián)和快錢(qián)，但還是可以靠自己的努力做到去掙慢錢(qián)，長(cháng)錢(qián)和老實(shí)錢(qián)?！痹谟袅量磥?lái)，沒(méi)有生產(chǎn)要素紅利的未來(lái)，房地產(chǎn)要回歸實(shí)業(yè)屬性，回報水平逐漸向社會(huì )的平均水平靠攏。

盈利能力的下降已成為不爭的事實(shí)，整個(gè)行業(yè)如此，萬(wàn)科也沒(méi)辦法避免。

數據顯示，2020年，房地產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)的毛利率為22.6%，較2019年下降4.6個(gè)百分點(diǎn)。集團全面攤薄凈資產(chǎn)收益率為18.5%，較2019年下降2.2個(gè)百分點(diǎn)。

這是繼2019年房地產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)結算毛利率下降2.5個(gè)百分點(diǎn)、全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率下降1.0個(gè)百分點(diǎn)后，再次降低。

總裁、首席執行官祝九勝坦承，萬(wàn)科內部已經(jīng)形成共識：短期房地產(chǎn)利潤率仍存在下降趨勢，長(cháng)期房地產(chǎn)行業(yè)回報水平會(huì )保持在社會(huì )平均水平。

換而言之，下降是必然。

高地價(jià)，限房?jì)r(jià)，成為房企盈利能力下降的最大因素，甚至出現不少地區項目需要計提資產(chǎn)減值準備。

于萬(wàn)科而言，2020年末項目存貨跌價(jià)準備為41.8億元，較2019年末29.9億元的項目存貨跌價(jià)準備金額再次提升11.9億元。僅計提的存貨跌價(jià)準備，便影響稅后凈利潤19.8億元，歸屬于母公司股東的凈利潤14.5億元。

雖然祝九勝還指出行業(yè)的回報率不等于企業(yè)回報率，能夠提供好產(chǎn)品好服務(wù)的企業(yè)回報率能高于行業(yè)的均值，但目前萬(wàn)科面對的情況，難度比以往大，也需要更多努力。

“過(guò)去四年的政策調控，應該讓所有的市場(chǎng)主體清醒認識到政策的穩定性、連貫性和堅定性，哪怕在疫情期間都沒(méi)改變過(guò)?！庇袅林赋?，從去年下半年開(kāi)始推出的一系列政策，包括三道紅線(xiàn)、銀行兩道紅線(xiàn)、兩集中供地等，背后的源頭就是房住不炒。

“政策出臺，標志著(zhù)行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)非常明確的管理紅利時(shí)代?！庇袅练Q(chēng)：“房子就是個(gè)耐用消費品，開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)越來(lái)越像制造業(yè)?！?/p>

“我們能否抓住機會(huì )？”萬(wàn)科致股東中發(fā)出了這樣的疑問(wèn)。

“管理紅利時(shí)代給我們一些新的命題，新的思考，新的應對?！弊＞艅俳榻B萬(wàn)科對于這一方面的思考，應對的舉措被歸結為兩個(gè)方面，避免致命短板、打造自身長(cháng)項。

在郁亮看來(lái)，萬(wàn)科近年戰略比較清晰，也就暴露了兩個(gè)短板：組織和人才。

“當我們達到全面管理紅利時(shí)代的時(shí)候，業(yè)務(wù)協(xié)同性比過(guò)往更大的時(shí)候，組織怎么適配戰略問(wèn)題?！庇袅帘硎?，萬(wàn)科近年一直在做組織的建設問(wèn)題。

郁亮并沒(méi)有深入展開(kāi)這一話(huà)題，據觀(guān)點(diǎn)地產(chǎn)新媒體了解，過(guò)去三年，萬(wàn)科持續處于調整變革階段，2018年提出戰略檢討、業(yè)務(wù)梳理、組織重建、事人匹配的經(jīng)營(yíng)管理提升主線(xiàn)，2019年工作重點(diǎn)是明確組織重建、事人匹配的基本邏輯，同年2月郁亮在深圳對媒體透露要開(kāi)啟“大江大?！庇媱?。

2020年，深化組織重建、完成事人匹配是萬(wàn)科的重點(diǎn)事項。

萬(wàn)科于5月左右設立食品事業(yè)部，布局養豬等行業(yè)，7月在南方區域新設商業(yè)事業(yè)部，8月設立西北區域事業(yè)集團。至12月萬(wàn)科將總部包括招采、工程等部分職能搬遷至上海，同月成立酒店及度假事業(yè)部，合并冰雪事業(yè)部，丁長(cháng)峰繼續擔任負責人。

“組織適配戰略，人才需要先行。所以萬(wàn)科現在也有了‘筋廠(chǎng)’廠(chǎng)牌”，郁亮指，這不僅是品牌年輕化的考慮，還有一個(gè)大背景是萬(wàn)科已經(jīng)在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在競爭人才，如鵝廠(chǎng)騰訊。萬(wàn)科需要人才，人才是讓組織適配戰略的要素。

這或許也是另一種焦慮。過(guò)去在開(kāi)發(fā)能力上打造的規模與高周轉已經(jīng)變成次要，開(kāi)發(fā)之外的能力成為房地產(chǎn)商們找機會(huì )的突破口，所以在人才方面，也不單純要求房地產(chǎn)行業(yè)人才。

“2000年左右開(kāi)始，我們進(jìn)入房地產(chǎn)黃金時(shí)代，行業(yè)沒(méi)什么人才，那時(shí)候有新動(dòng)力計劃，以中海為代表，有海盜行動(dòng)，2007年，萬(wàn)科預感可以完成千億，為解決管理問(wèn)題啟動(dòng)007行動(dòng)?！?/p>

郁亮指出，管理紅利時(shí)代到了，組織匹配戰略，同時(shí)還要實(shí)現人才和事情匹配，同時(shí)又啟動(dòng)了綜合競爭，綜合競爭的維度要放在整個(gè)社會(huì )上去看。

有意思的是，郁亮甚至直接在業(yè)績(jì)會(huì )上打起了招聘廣告：“必須從全社會(huì )邀請優(yōu)秀人才加入，各位如果有非常優(yōu)秀的十分人才我們非常歡迎?！?/p>

以下為萬(wàn)科2020年度業(yè)績(jì)會(huì )現場(chǎng)問(wèn)答實(shí)錄：

現場(chǎng)提問(wèn)：目前公司處于黃檔，但是負債率離標準70%的要求非常近，想問(wèn)一下公司未來(lái)的還款計劃和節奏安排？未來(lái)有沒(méi)有考慮適當放松資產(chǎn)負債率要求？

韓慧華：萬(wàn)科長(cháng)期以來(lái)都是堅持非常穩健的財務(wù)策略，我們致力于保持健康的財務(wù)狀況和優(yōu)秀的信用評級，這是一直以來(lái)都是在堅守的。

2021年經(jīng)營(yíng)性現金流532億元，這是萬(wàn)科12年來(lái)連續的經(jīng)營(yíng)性現金流為正，期末在手現金是1952億元，對有息負債有2.4倍的覆蓋，資產(chǎn)負債率維持在18%，長(cháng)期維持在行業(yè)的低位，有息負債的總額占到總資產(chǎn)的比只有3.8%，這些指標比年初都有更進(jìn)一步的優(yōu)化，穩健的財務(wù)策略在未來(lái)會(huì )長(cháng)期的堅持，現在剔除預售帳款的負債率是70.4%，距離70%有0.4%的差距，我們非常有信心在一季度能夠回到綠檔。

行業(yè)已經(jīng)來(lái)到了管理紅利的時(shí)代，過(guò)往的高負債，高杠桿，高庫存的發(fā)展模式其實(shí)已經(jīng)被改寫(xiě)了，我們不能再依靠囤積生產(chǎn)資料升值來(lái)賺錢(qián)，我們也不能依靠加杠桿來(lái)賺金融紅利的錢(qián)，我們相信穩健的財務(wù)策略和財政政策讓我們保持更大的發(fā)展空間和彈性，未來(lái)萬(wàn)科會(huì )持續穩健運營(yíng)。

郁亮：剛才說(shuō)到凈負債率會(huì )不會(huì )太低，會(huì )不會(huì )影響發(fā)展的問(wèn)題，萬(wàn)科并不追求過(guò)低的凈負債率，40%這條線(xiàn)是過(guò)去相當長(cháng)時(shí)間堅守的，但是我們并不追究過(guò)低，如果有的時(shí)候低一點(diǎn)，那是萬(wàn)科為了等待機會(huì )。

比如說(shuō)今年土地的集中供應問(wèn)題，對于資金來(lái)說(shuō)要求很大彈性，如果資金方面沒(méi)有很大彈性，面對集中供應土地來(lái)說(shuō)遇到很大壓力，所以正好是我們用一個(gè)18.1%的凈負債率有可能是等待市場(chǎng)變化的機會(huì )。

所以，我們并不一定有意保持這么低的凈負債率，保持合理凈負債率就可以了。

現場(chǎng)提問(wèn)：萬(wàn)科入股泰禾進(jìn)展如何，之前有市場(chǎng)信息說(shuō)萬(wàn)科背景的黃耀文任職泰禾的副總經(jīng)理，后續萬(wàn)科會(huì )介入泰禾的經(jīng)營(yíng)管理，是否會(huì )考慮整體接盤(pán)？

祝九勝：對于這個(gè)問(wèn)題，我想給三個(gè)方面的回答和回應。第一、泰禾的問(wèn)題，如果能夠得到妥善的解決，它最大的客戶(hù)，對它打交道的金融機構以及項目股東，相關(guān)各方來(lái)說(shuō)，這都是一件很好的事情。

同時(shí)我們看到事比較難辦了，也是一件很難的事情，從去年中期業(yè)績(jì)推介到今年年報的業(yè)績(jì)推介，已經(jīng)有半年時(shí)間了，進(jìn)展還是不順利的。

第二、幫人忙不能給自己添亂，在一開(kāi)始的時(shí)候，萬(wàn)科是否入股泰禾還是有嚴格的入股前提條件，只有達成的全面的債務(wù)重組方案的情況下，萬(wàn)科才考慮真實(shí)入股，目前的進(jìn)度，距離入股還有相當大的難度。

第三、解題就像解鎖，鑰匙還是在泰禾自身和泰禾相關(guān)的債權人的手上，至于資管公司是一個(gè)正在醞釀階段，是個(gè)操盤(pán)公司，不是接盤(pán)公司。操盤(pán)公司就是受各方委托，具體來(lái)干活的，具體來(lái)啟動(dòng)項目，面對項目上的具體的建造，啟動(dòng)，銷(xiāo)售這些問(wèn)題的，不承擔項目本身的債權債務(wù)關(guān)系。

泰禾的問(wèn)題，整體解決還需要很長(cháng)的時(shí)間，不排除有少數項目是有可能先行解套的，在前一段時(shí)間，相關(guān)各方也在討論在商議這個(gè)事情，能否成立一個(gè)操盤(pán)公司，對于少數資源條件好，債權債務(wù)的協(xié)議都達成，各方都支持的項目能夠先行啟動(dòng)，嘗試通過(guò)盤(pán)活項目自身資源恢復開(kāi)工和銷(xiāo)售方面來(lái)解決一部分問(wèn)題，當然具體的方案還在探討過(guò)程中。

現場(chǎng)提問(wèn)：公司現在非住宅開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，包括物業(yè)、物流、商業(yè)、長(cháng)租這些業(yè)務(wù)中，公司未來(lái)發(fā)展的優(yōu)先級或者資源分配的重心是哪一塊或者哪幾塊？講到管理紅利，能不能請具體分享一下管理紅利的緯度，在管理紅利時(shí)代，公司覺(jué)得哪些方面是萬(wàn)科做的還可以，但是后續需要重點(diǎn)提升的？

王海武：板塊上的投資，我們都會(huì )非常重視，但是究竟投在哪里，投多少？我們的側重其實(shí)還是核心要回到和城市同步發(fā)展和客戶(hù)同步發(fā)展，客戶(hù)的需求就是我們投資的重點(diǎn)，也是我們的方向，我們如何判斷客戶(hù)的需求和城市的發(fā)展呢？

有三個(gè)指標，第一、看這個(gè)城市、包括人口導入的情況。第二、客戶(hù)、城市都是在配套不斷完善的客戶(hù)中，客戶(hù)對配套的完善有非常強的需求。第三、會(huì )看產(chǎn)業(yè)是不是有導入，是不是有聚集，因為剛才談到的生活、生產(chǎn)和生態(tài)，這三生融合根本上來(lái)講還是一開(kāi)始的出發(fā)點(diǎn)是生產(chǎn)、或者說(shuō)吃住平衡，工作機會(huì )，這是客戶(hù)發(fā)展的基礎，我們從人口的導入，產(chǎn)業(yè)的聚集和配套完善這三個(gè)緯度判斷究竟該在哪里投資？

在7個(gè)BU，我們的這些新的業(yè)務(wù)板塊方面，我們的優(yōu)先級，資源配置并不會(huì )有一個(gè)預設的目標，或者預設的規劃，我們還是牢牢把握投資的原則和在這個(gè)過(guò)程中一直堅持的準則，根據實(shí)際的情況，發(fā)現機會(huì )，同時(shí)去捕捉機會(huì )。

郁亮：我補充一下，其實(shí)我們對投資來(lái)說(shuō)，當然首先考慮每個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展潛力有多大，第二看看我們的能力有多高？如果說(shuō)潛力大，沒(méi)能力也做不下去，光投資，無(wú)效投資，失敗投資更可怕，本身業(yè)務(wù)有發(fā)展空間的前提下，能力大小，能力成為我們的優(yōu)先級，如果這方面沒(méi)有優(yōu)先級，只能說(shuō)能力優(yōu)先，沒(méi)有相應的能力，沒(méi)有金剛鉆不攬瓷器活，沒(méi)有能力，我們不會(huì )做投資，所以我想這點(diǎn)補充一下。

關(guān)于上市的問(wèn)題，不同業(yè)務(wù)類(lèi)型最終都要接受市場(chǎng)檢驗，我們先后都會(huì )上市，只是在我們業(yè)務(wù)上市過(guò)程中，我們會(huì )選擇，我們會(huì )考慮兩點(diǎn)：一個(gè)是全面和長(cháng)期，全面指的是萬(wàn)科今天的每個(gè)業(yè)務(wù)相互之間有協(xié)同性，所以我從整體集團業(yè)務(wù)的協(xié)同性出發(fā)，是萬(wàn)科集團業(yè)務(wù)協(xié)同性最好，效益最好的角度出發(fā)來(lái)考慮上市問(wèn)題，不純粹考慮單個(gè)業(yè)務(wù)的問(wèn)題，所以放在整個(gè)大的平臺上去考慮，平臺價(jià)值最大化。

第二，長(cháng)期是不需要趕資本市場(chǎng)的熱點(diǎn)，我們不是把業(yè)務(wù)養大了賣(mài)掉，并不把賣(mài)掉業(yè)務(wù)作為我們業(yè)務(wù)成功的標志，而是這個(gè)業(yè)務(wù)能夠越做越好長(cháng)期做下去為標記，為自己的目標，所以在短期資本市場(chǎng)熱點(diǎn)來(lái)決定我們的上市安排等等，不是萬(wàn)科的選擇，所以在上市問(wèn)題上，我們肯定會(huì )安排上市，但是我們這里面會(huì )考慮全面的協(xié)同性和長(cháng)期主義的角度。

祝九勝：管理紅利時(shí)代確實(shí)給我們一些新的命題，新的思考，和需要做新的應對。我們也研究了很長(cháng)一段時(shí)間，面對管理紅利時(shí)代我們主要要怎么應對？?jì)删湓?huà)，或者兩個(gè)關(guān)鍵詞，既要避免致命的短板也要打造自身長(cháng)項。

管理紅利時(shí)代是由原來(lái)賺錢(qián)邏輯可以靠土地，可以靠金融這些要素去賺錢(qián)的邏輯，變成了以能力、以勞動(dòng)掙錢(qián)的邏輯轉變，在靠能力掙錢(qián)的邏輯下，要避免致命短板，還要打造自身的長(cháng)項。因為管理紅利時(shí)代是以充分競爭為主要特征，競爭的力度是比以前要強很多，企業(yè)不可能再靠一兩樣關(guān)鍵的資源就能夠打贏(yíng)仗，就能夠獲勝，所以均好無(wú)短板是這個(gè)時(shí)代的必然要求。

我們需要做到以下幾點(diǎn)：第一、在每一條選定的賽道上建立領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，每項業(yè)務(wù)是根據行業(yè)演變的趨勢發(fā)現的機會(huì )找到贏(yíng)得競爭的關(guān)鍵因素，建立競爭對手難以模仿的價(jià)值主張和競爭優(yōu)勢，從規模數量的競爭轉化為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的競爭。

第二、形成立體組合的能力拼圖，因為競爭力度增加，只有小團隊的能力不夠，只有找到突破難點(diǎn)的行業(yè)力量形成中后臺的工作，才有可能應對現在和未來(lái)競爭的烈度。

第三、讓科技融入業(yè)務(wù)，提高科技運用的水平，不斷釋放潛在的價(jià)值?？萍疾还馐菢I(yè)務(wù)和管理的附屬，它已經(jīng)變成改變創(chuàng )新的力量，讓科技融入到業(yè)務(wù)當中去，我們要做好三個(gè)方面的應對。

當然剛才邊回答也邊反思，可能我們用的語(yǔ)言過(guò)于萬(wàn)科化，過(guò)于公司化，如果用更通俗的語(yǔ)言，我自己做了一點(diǎn)簡(jiǎn)單思考，跟你分享一下，也就是在管理紅利時(shí)代，我們需要把客戶(hù)服務(wù)好，把產(chǎn)品和服務(wù)要做好，把公司運營(yíng)好，這里面體現能力優(yōu)先，科技融入，要把生態(tài)打造好，要把投資者關(guān)系和股東回報做好。

總而言之，這幾個(gè)緯度的要求會(huì )更高，只要我們做到努力工作，度日如年，能夠回報好股東和利益相關(guān)方，能夠應對客戶(hù)市場(chǎng)的變化，做到三生融合等等要求，我們還是有信心能夠很好的適應管理紅利時(shí)代給我們提出來(lái)挑戰，給我們提出的新的要求。

郁亮：我再補充一下，萬(wàn)科戰略比較清晰，這幾年是相對比較清晰的，在戰略比較清晰的情況下，我們兩個(gè)短板暴露出來(lái)了，一個(gè)組織，一個(gè)人才，當我們達到全面管理紅利時(shí)代的時(shí)候，業(yè)務(wù)的協(xié)同性比過(guò)往更大的時(shí)候，組織怎么適配戰略問(wèn)題，萬(wàn)科兩年一直在做組織的建設問(wèn)題，我們是圍繞這個(gè)來(lái)展開(kāi)的。

這里我不多講，還有一個(gè)問(wèn)題，萬(wàn)科遇到的挑戰是人才的挑戰，在組織適配戰略的情況下，人才需要先行。大家知道，萬(wàn)科去年開(kāi)始在行業(yè)內第一次提出品牌年輕化的做法，我們萬(wàn)科現在也有了這個(gè)廠(chǎng)牌，不僅是品牌年輕化的考慮，還有很大的背景，今天我們知道互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，像騰訊、鵝廠(chǎng)都是廠(chǎng)牌，萬(wàn)科在跟他們競爭人才，科技已經(jīng)融入到萬(wàn)科的方方面面去了。

所以我們跟這些互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)企業(yè)之間，人才變的互有往來(lái)，這種情況下，我們發(fā)現對人才定義的要求發(fā)生變化了，原先從整個(gè)行業(yè)的優(yōu)秀人才就可以了，而現在需要從全社會(huì )的優(yōu)秀人才作為標準了，所以，今天萬(wàn)科需要十分人才，社會(huì )中的佼佼者，這個(gè)是我想組織如何適配戰略，如何發(fā)現上社會(huì )上的優(yōu)秀人才，是萬(wàn)科在管理紅利時(shí)代必須要提升和解決的管理方面的問(wèn)題。

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原標題： 觀(guān)點(diǎn)直擊|郁亮：萬(wàn)科要和“鵝廠(chǎng)”競爭人才了（實(shí)錄）