作者：內幕君

來(lái)源：地產(chǎn)風(fēng)聲（ID：fangshi488）

地產(chǎn)業(yè)內，有兩家企業(yè)的名字常常出現在同行們的會(huì )議室，被拿來(lái)討論以及對標。

一家是萬(wàn)科，另一家是龍湖。

不管是微觀(guān)的產(chǎn)品、人才管理、組織架構，還是宏觀(guān)的戰略、經(jīng)營(yíng)，可以說(shuō)，這兩家從頭到腳、從皮膚到毛孔，都被同行研究遍了。

而一定程度上，這兩只蝴蝶每次扇動(dòng)翅膀，都會(huì )預示行業(yè)將要發(fā)生的一些效應和趨勢。

昨天下午，龍湖扇動(dòng)了翅膀。

1

龍湖集團發(fā)布公告，宣布成立龍湖地產(chǎn)集團，新設地產(chǎn)航道，下設投資發(fā)展部研發(fā)部、運營(yíng)部、工程部、供應鏈管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部。

并將集團總部更名為集團賦能平臺，設立戰略研究部、供應鏈管理部、公共事務(wù)部、品牌部、數字科技部、人力資源及行政部、財務(wù)部、法律事務(wù)部等職能。

同時(shí)做了一些相應的人事調整。

表面上看，這是一次組織架構變革，跟上個(gè)月萬(wàn)科把區域從5個(gè)拆成7個(gè)類(lèi)似。

不過(guò)，和萬(wàn)科這輪“史上最大的一次區域拆分”相比，我覺(jué)得龍湖的動(dòng)作不算太大，但背后的意圖值得同行細思。

龍湖和萬(wàn)科都是戰略導向型企業(yè)，意味著(zhù)，他們的任何動(dòng)作一定都是居于戰略導向做出的，龍湖這次組織變革也不例外。

新組織架構下，龍湖集團將呈現開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)“雙船”并進(jìn)的局面。其實(shí)，這就是龍湖既定多元化戰略的一次再推進(jìn)。

對龍湖有一定了解的人，應該和我看到公告的第一時(shí)間一樣，產(chǎn)生疑問(wèn)：

地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和商業(yè)運營(yíng)、租賃住房、智慧服務(wù)，不是已經(jīng)被龍湖并列為四大航道，怎么說(shuō)是新設地產(chǎn)航道？

答案就在這次組織架構變革上。

龍湖集團底下有智慧服務(wù)集團，而地產(chǎn)直到現在才成立集團，權責上的邊界變得更加明晰，有利于自身聚焦發(fā)展。不亞于一次新生。

歸結起來(lái)，不管是萬(wàn)科拆分區域，強調開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)并重，把跟投機制引入到非開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)中去，還是龍湖兩艘大船并進(jìn)，都給行業(yè)傳遞了一個(gè)明確信號：

堅定多元化轉型。

或許，也是未來(lái)行業(yè)的發(fā)展趨勢。

2

有些人把龍湖這次組織架構調整稱(chēng)為變革，我個(gè)人認為這更像是：

一次改良。

它是在不改動(dòng)大基礎的前提下，局部做出更適應于內外要求、更能服務(wù)于企業(yè)大戰略的調整。

調整的時(shí)間點(diǎn)也說(shuō)明這一點(diǎn)。

商業(yè)成為龍湖主航道10年，空間服務(wù)戰略提出3年，商業(yè)運營(yíng)、租賃住房、智慧服務(wù)三個(gè)經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)全部躋身行業(yè)頭部，此時(shí)龍湖成立地產(chǎn)集團，這是水到渠成，謀定后動(dòng)的一次組織升級適配。

不是激情的大刀闊斧地變革。

組織升級后，聚焦自身發(fā)展的同時(shí)和其它航道高效協(xié)同。

當然，龍湖向來(lái)不缺乏革新精神。

10年前，龍湖求變，將商業(yè)地產(chǎn)上升為集團核心業(yè)務(wù)之一，并確定“持商業(yè)”戰略，每年將銷(xiāo)售回款的10%作為限投資持有物業(yè)。

在當時(shí)的業(yè)內多少不被理解。因為此前一年，行業(yè)誕生了第一家千億房企，大家對銷(xiāo)售規模的追求熱情空前。

像龍湖發(fā)力去持有商業(yè)，大家覺(jué)得會(huì )拖累增長(cháng)速度。

截至去年底，整體開(kāi)業(yè)商場(chǎng)達49座，累計在手項目達102個(gè)；

2020年，龍湖商業(yè)租金增長(cháng)23%至58.2億元，商場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(cháng)14%至305億元。

商業(yè)帶來(lái)的穩定現金流，如今成為龍湖“壓艙石”，助力龍湖可以面對任何波動(dòng)周期。

正是變革以及保持戰略定力，讓龍湖比別人多一種“變現”能力?？缛?021年，龍湖又開(kāi)辟了兩個(gè)全新航道：

房屋租售和房屋裝修。

同時(shí)還積極試水養老、產(chǎn)城等創(chuàng )新領(lǐng)域。

也就是說(shuō)，龍湖的“兩艘大船”現在擁有六大航道，未來(lái)可能擁有更多。

3

早年間，吳亞軍曾經(jīng)研究過(guò)國外及香港地產(chǎn)公司的各種死法。

最終她發(fā)現，這些公司有個(gè)共同特點(diǎn)：敢于借“貴”錢(qián)。

我覺(jué)得接下去，吳阿姨的研究范圍應該跳脫出地產(chǎn)公司了。因為龍湖正在變得：

越來(lái)越不像一家地產(chǎn)公司。

一方面，它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增速跑得比地產(chǎn)業(yè)務(wù)更快。

今年上半年，龍湖1-6月累計簽約額1426.3億元，達成全年銷(xiāo)售目標46%，同比增長(cháng)28.4%，繼續穩健高質(zhì)量增長(cháng)。

經(jīng)營(yíng)方面，以智慧服務(wù)為例，2020年，龍湖智慧服務(wù)營(yíng)業(yè)收入實(shí)現穩健增長(cháng)，實(shí)現全口徑營(yíng)業(yè)收入77億元，同比增長(cháng)53.45%。而冠寓經(jīng)過(guò)4年快速發(fā)展，預估今年將在行業(yè)內率先實(shí)現盈利。

算下來(lái)，龍湖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)每年實(shí)現增長(cháng)超過(guò)30%，高于地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。

預計到2024年，龍湖經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)收入規模將由2020年的150億，提升到1000億，和地產(chǎn)開(kāi)發(fā)一樣邁入“千億級”。

另一方面，從這次組織架構調整講起。

龍湖總部更名為集團賦能平臺。平臺這個(gè)詞，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域使用得多，通過(guò)平臺可以各方資源集合起來(lái)，協(xié)同離散程度高的商業(yè)模式，從而讓它們發(fā)揮更大的商業(yè)價(jià)值。

總部輕量化后，管控更多變成賦能，原本的職能邊界被打破。本來(lái)龍湖就是走扁平化管理的企業(yè)，如此一來(lái)，組織更扁更平，也就更為靈活敏捷。

敏捷型組織有一個(gè)很大的優(yōu)勢：創(chuàng )新動(dòng)能強。

這次被任命為龍湖地產(chǎn)集團總經(jīng)理的陳序平，2008年清華土木工程碩士畢業(yè)后，以仕官生身份加入龍湖，2017年擔任龍湖成都城市總，四年多時(shí)間，他不僅把主業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)從銷(xiāo)售不到百億帶到260多億，還推動(dòng)創(chuàng )新業(yè)務(wù)發(fā)展：

地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、商業(yè)運營(yíng)、租賃住房、智慧服務(wù)、房屋租售、房屋裝修，6大航道在成都全部落地。

其中，龍湖冠寓占據成都現有租賃住宅市場(chǎng)份額的約40%。

在更加敏捷化組織的指引下，各航道會(huì )涌現更多這樣的人才，他們可以適配組成“目標共同體”，以任務(wù)為中心快速協(xié)同作戰。

任務(wù)完成后，“共同體”可以再行重組，進(jìn)行下一個(gè)任務(wù)。

龍湖此番組織架構調整，有一個(gè)很重要的轉變：

企業(yè)變“輕”了，員工變“重”了。

這也是一些互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)和科技公司，它們身上的特征。

龍湖把租售和家裝品牌命名為塘鵝，以后，大家的生活可能會(huì )出現阿里的“貓”，京東的“狗”，外加龍湖的“鵝”。

注：文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

題圖來(lái)自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議

本文由“地產(chǎn)風(fēng)聲”投稿資產(chǎn)界，并經(jīng)資產(chǎn)界編輯發(fā)布。版權歸原作者所有，未經(jīng)授權，請勿轉載，謝謝！

原標題： ?行業(yè)的蝴蝶，扇了下翅膀