地產(chǎn)黃老邪 作者：黃博文、焦中秀
來(lái)源：地產(chǎn)黃老邪（ID：DCHLX1）
就像人體需要不斷地進(jìn)行新陳代謝一樣，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，必須不斷招募新人以獲得新鮮血液，保證組織的能力提升與活力保持。與此同時(shí)，那些在企業(yè)以往發(fā)展歷程中立下汗馬功勞老員工，也是企業(yè)的寶貴財富。
尤其是處于快速發(fā)展時(shí)期的房地產(chǎn)企業(yè)，往往會(huì )引進(jìn)大量的新鮮血液來(lái)支撐業(yè)務(wù)的拓展。在這種情況下，新員工與老員工經(jīng)常會(huì )因權責利等因素產(chǎn)生諸多的不平衡感，這種不平衡感如果不善加處理，便會(huì )打擊員工工作熱情，影響工作的銜接配合，甚至加劇團隊的不穩定，從而影響公司的業(yè)績(jì)和競爭力。
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管理紅利時(shí)代
新老融合已成重點(diǎn)問(wèn)題
2021年，“五道紅線(xiàn)”與“兩集中”政策相繼落地實(shí)施，疫情對房地產(chǎn)行業(yè)的影響也長(cháng)期存在，以往靠瘋狂拿地和金融杠桿的躺贏(yíng)的“勇者勝”時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，房地產(chǎn)行業(yè)正加速進(jìn)入管理紅利時(shí)代。
未來(lái)十年，房地產(chǎn)行業(yè)依然是一個(gè)“大、好、穩”的行業(yè)，但是外部環(huán)境變遷與政策牽引，改變了行業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯與發(fā)展邏輯，低增長(cháng)、低利潤、低容錯、高風(fēng)險必將倒逼地產(chǎn)企業(yè)的管理大變革，通過(guò)管理精細化提升競爭優(yōu)勢。
但如何實(shí)現精細化管理，首先要考慮的是如何提升人的能力，所以企業(yè)關(guān)于“人”能級的提升，“團隊組織能力”的提升是十分關(guān)鍵的。因此，激發(fā)團隊聚變就成為了時(shí)勢所趨。
從物理層面來(lái)講，聚變一般指的是核聚變，即在高溫高壓的環(huán)境之下，輕原子核結合成較重原子核時(shí)放出巨大能量，產(chǎn)生出摧毀一切的更高溫和強大的沖擊波。
當把聚變的概念引入到企業(yè)團隊管理中，就形成了團隊聚變的概念。所謂團隊聚變，就是企業(yè)通過(guò)高溫高壓的環(huán)境，促使團隊聚變，以此產(chǎn)生更高的溫度，去滿(mǎn)足、創(chuàng )造客戶(hù)需求，溫暖合作伙伴；產(chǎn)生沖擊波去沖擊競爭對手，獲取競爭優(yōu)勢。
企業(yè)的不斷發(fā)展，必定會(huì )出現這樣的問(wèn)題——無(wú)論是從數量上還是結構上，老團隊都不能滿(mǎn)足公司發(fā)展需要。這個(gè)時(shí)候就需要從企業(yè)外部引進(jìn)新的團隊成員加入。在團隊聚變的過(guò)程中，新老融合是個(gè)永遠不能繞開(kāi)的話(huà)題，新老融合實(shí)現的好，團隊才能釋放加倍的力量。
企業(yè)引進(jìn)人才的目的無(wú)非是兩種——互補&強化。所謂互補，就是企業(yè)通過(guò)分析老團隊的能力有哪些短板，然后引進(jìn)新成員來(lái)補足短板。強化則是引進(jìn)一位高手成員來(lái)強化企業(yè)的某一項能力，并形成企業(yè)的核心競爭力。
無(wú)論引進(jìn)還是強化，新老融合要形成能級更強的團隊都需要企業(yè)的高溫高壓環(huán)境，這方面需要與招聘、培養關(guān)聯(lián)起來(lái)看，引進(jìn)人員要考慮與企業(yè)的契合度。以互補為目的引進(jìn)的新成員，老員工排斥小。以強化為目的引進(jìn)的新成員，老員工排斥大。因此在引進(jìn)端要考慮為何引進(jìn)新員工，針對不同類(lèi)型有所側重。
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新老融合
四大粘合劑
房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理部門(mén)，可以從四個(gè)維度促進(jìn)企業(yè)內部的新老融合。首先要明確清楚需求，并通過(guò)形式和組織進(jìn)行助力，在制度層面進(jìn)行約束，過(guò)程中最重要的是目標引領(lǐng)，明確戰略和方向才能更好的了解需求，四維度形成閉合。
一、需求解讀
當新員工入職企業(yè)的時(shí)候，無(wú)論是新員工還是老員工，都普遍缺乏安全感。
新員工剛剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)，工作生活都存在著(zhù)諸多不確定性；一些老員工也會(huì )認為新員工會(huì )對自己的工作產(chǎn)生影響，威脅自己的地位。
因此，新員工需要歸屬感，老員工需要存在感，價(jià)值感，無(wú)論是新員工還是老員工都會(huì )有危機意識，因此會(huì )產(chǎn)生排異性，由此導致情感上的不融合或工作上的不融合。
因此，房企人力部門(mén)應從情感與工作維度，幫助新老員工實(shí)現融合。
二、形式助力
首先是儀式感的塑造。通過(guò)歡迎儀式對新員工進(jìn)行有特點(diǎn)的介紹，老員工也可以表達歡迎情感。因此隆重的歡迎儀式感更容易促進(jìn)新老融合。
新員工的入職培訓。這個(gè)環(huán)節是新員工了解和融入企業(yè)的第一步。關(guān)于企業(yè)的發(fā)展歷程、愿景規劃、規章制度、人力部門(mén)可以組織一部分內容，也可以留一部分內容讓老員工來(lái)進(jìn)行培訓，由此形成老員工與新員工的關(guān)聯(lián)，讓新老員工在入職培訓階段就建立粘性。
老員工的培訓升級。讓老員工明白企業(yè)的發(fā)展需要新鮮血液，需要注入新的活力，需要吸收行業(yè)最新的做法。新員工給老員工的培訓，更好的釋放新思路、新想法，以分享的視角來(lái)介紹新理念，新老員工會(huì )更容易融合。
新老員工凝聚活動(dòng)。比如一些拓展訓練，人為的將新老員工分為一組，戶(hù)外運動(dòng)都可以很好的形成凝聚。
新老員工定期的溝通活動(dòng)。新員工與老板，新員工與直接上級，新員工與老員工的溝通機制都需要建立?？梢越M織茶話(huà)會(huì )，敞開(kāi)心扉來(lái)交談，助力大家更好的去溝通，融合。
性格的融合與互補。這個(gè)維度在招聘端，人才引進(jìn)端就要考慮員工的氣質(zhì)是否與企業(yè)融合，通過(guò)一系列的交流，培訓的過(guò)程中多次考慮性格是否互補，從而實(shí)現新老融合。
三、制度約束
首先，必須建立起公平的薪酬制度。一般來(lái)說(shuō)，新員工的薪酬都會(huì )高于老員工。同樣的崗位，新員工會(huì )高于老員工。因此，人力在制定薪資標準要考慮，如何去平衡，減少薪資沖突。
其次，為新老員工設置合理的職業(yè)規劃。對老員工可以進(jìn)行培訓，進(jìn)行相應的崗位調換。新員工在融入的過(guò)程中如果不適合，進(jìn)行換崗或調崗，讓新員工能有更多的選擇，而不是離開(kāi)。因此，崗位設置也顯得尤為重要。
最后，完善帶崗人機制。帶崗人的制度要明確，老員工帶新員工的機制要明確，以及相應的激勵政策，盡可能量化，具象化。
四、目標引領(lǐng)
老板要明確戰略，明確經(jīng)營(yíng)導向，經(jīng)營(yíng)才能更好地匹配人才，人才能助推戰略目標達成。
戰略明確后，需要上下一心進(jìn)行宣貫，讓新老員工一起跑到階段性勝利點(diǎn)。人才培養，新老融合必須要有戰略作為牽引。
對于人力部門(mén)，將目標宣貫下去，讓新員工明確工作導向，推進(jìn)政策落地執行，這些都能很好地促進(jìn)解決新老融合的問(wèn)題。
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新老融合
五大策略
在新老員工融合的過(guò)程中，企業(yè)、老板、HR、老人、新人都要運用各自的策略有所作為。
一、企業(yè)的策略
在黃老邪過(guò)往服務(wù)企業(yè)的過(guò)程中，發(fā)現很多中小房企不是招不到人，就是招到后留不住人。
如果是這種情況，就要去著(zhù)手分析企業(yè)內部中，前文所說(shuō)的溫度與壓力是否恰當，太低的往上升，太高的往下壓。好的溫度環(huán)境和壓力環(huán)境，能夠使新老融合更加順利。
二、老板的策略
很多的企業(yè)新老融合速度慢，質(zhì)量低，尤其是中高層級的新老融合，問(wèn)題根源都在老板身上。例如：
沒(méi)有戰略，或戰略反復搖擺；
沒(méi)有基本的經(jīng)營(yíng)策略，只會(huì )算小賬，不會(huì )算大賬；
不信任下屬，或是為難下屬；
不能適當容錯；
喜新厭舊，引進(jìn)新人的同時(shí)冷落老人；
懷疑、嘲諷、打壓新人；
不關(guān)心新老融合是否順利，聽(tīng)之任之。
作為老板，一定要清楚自己日常行為是否有利于新老融合，清楚自己做對了哪些，做錯了哪些，并著(zhù)手改正。
三、HR部的策略
在新人被企業(yè)錄用之后，HR部門(mén)的相關(guān)工作并沒(méi)有結束，還要對新人進(jìn)行一段時(shí)間的跟蹤關(guān)注。
不同層級關(guān)注時(shí)間不同，對于高管層級來(lái)說(shuō)，人力部門(mén)要進(jìn)行一年時(shí)間的跟蹤關(guān)注，清楚新人的工作狀態(tài)、老板的滿(mǎn)意度、工作當中的痛點(diǎn)，以幫助其順利過(guò)渡。對于中層新人員工，要跟蹤關(guān)注半年，主管級基層員工，要跟蹤關(guān)注三個(gè)月。
對于房企人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，新老融合是一個(gè)永恒話(huà)題，也是重要的工作職責之一，因此建立一套跟蹤關(guān)注新員工的標準化體系尤為重要。
四、老人的策略
老員工一定要清楚。公司快速發(fā)展過(guò)程中引進(jìn)新人是必然的，培養老人與引進(jìn)新人是結合的，新老融合一定是永恒的話(huà)題。
新老融合的過(guò)程中，老員工的責任更大，應該張開(kāi)臂膀去擁抱變革、擁抱新員工。同時(shí)不能妄自菲薄與夜郎自大，對于新人的長(cháng)處不能視而不見(jiàn)，也不能因為引進(jìn)新人而將以往的規則全盤(pán)推倒重建。
五、新人的策略
作為新人，一定要了解自己的長(cháng)板與短板。對于中小房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，引進(jìn)的新人大多都是出身于TOP級企業(yè)，他們的優(yōu)點(diǎn)是更職業(yè)化，行業(yè)視野更開(kāi)闊。
但TOP級企業(yè)往往有著(zhù)成熟的機制，因此這類(lèi)新人要思考，自己能否在企業(yè)沒(méi)有體系、機制、標準化支撐的前提下創(chuàng )造業(yè)績(jì)，或者能否建立適應企業(yè)自身特點(diǎn)的體系、機制、標準化。
同時(shí)，也要正確去看待中小企業(yè)老人的優(yōu)勢。如老人擺平問(wèn)題的方式可能不是那么職業(yè)化，因此不會(huì )固化僵化，反而比較靈活，套路少，招數多。這些都是TOP級人才需要關(guān)注和學(xué)習的 。
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