地產(chǎn)黃老邪 作者：黃博文
來(lái)源：地產(chǎn)黃老邪（ID：DCHLX1）
據相關(guān)媒體報道，被納入“三道紅線(xiàn)”試點(diǎn)的幾十家重點(diǎn)房企，已被監管部門(mén)要求買(mǎi)地金額不得超年度銷(xiāo)售額40%。這一比例限制不僅包括房企在公開(kāi)市場(chǎng)拿地，還包括通過(guò)收并購方式獲地的支出。
這一監管指標的被重新強調，昭示房地產(chǎn)企業(yè)的投資必須往“以銷(xiāo)定投”的模式轉變，以往支撐眾多房企快速做大做強的“以融定投”，將逐漸成為歷史。
無(wú)論是從控制風(fēng)險的角度出發(fā)，還是從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，房地產(chǎn)企業(yè)對于投資模式的選擇非常重要。同時(shí)，由于投融一體化趨勢的加強，企業(yè)的投資模式又深刻地影響著(zhù)企業(yè)的融資模式。因此，選擇何種投資模式是房地產(chǎn)企業(yè)的重中之重。
不同的投資模式各自有什么特點(diǎn)？
規模房企投銷(xiāo)比受限后，中小房企有什么隱藏機會(huì )？
且聽(tīng)黃老邪細細分解。
投銷(xiāo)比限制早已有跡可循
早在去年8月“三道紅線(xiàn)”政策下發(fā)的同時(shí)，相關(guān)部門(mén)就提出了兩點(diǎn)禁令，其中之一就是拿地銷(xiāo)售比不超過(guò)40%。
一方面，對于企圖以加大融資力度進(jìn)行拿地的房企來(lái)說(shuō)，投銷(xiāo)比的限制將打擊其未來(lái)預期，倒逼企業(yè)降低負債規模，促進(jìn)財務(wù)穩健，提高抗風(fēng)險能力。
此外，對投銷(xiāo)比的有效限制也將倒逼房地產(chǎn)企業(yè)的推盤(pán)速度，促進(jìn)有效去化，提高房地產(chǎn)市場(chǎng)的供求透明度，穩定預期。
房企之間的競爭，歸根到底是“錢(qián)、地、人”三個(gè)要素之間的競爭，調控政策的“五道紅線(xiàn)”針對的是“錢(qián)”，而拿地金額占比不得超過(guò)銷(xiāo)售金額的40%針對的是“地”，相關(guān)部門(mén)正用政策的力量推動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)從“以融定投”的模式，向“以銷(xiāo)定投”的模式轉變。
其實(shí)從各大房企在2020年業(yè)績(jì)會(huì )上的表述中，大部分房企就表示要將投資金額占比控制在40%之內，很多企業(yè)也開(kāi)始付諸行動(dòng)。據克而瑞相關(guān)數據顯示，2021年上半年，百強房企中投銷(xiāo)比超過(guò)40%的房企共23家，相較于2020年30家有明顯減少。
在這23家房企當中，高速擴張型房企（2020年銷(xiāo)售增速>60%）投銷(xiāo)比過(guò)線(xiàn)企業(yè)占5家，這類(lèi)房企規模訴求較強烈，因此投資表現更加激進(jìn)，未來(lái)收投銷(xiāo)比限制對其可能較大；
中型增長(cháng)型房企（2020年銷(xiāo)售增速30%-60%）中，投銷(xiāo)比過(guò)線(xiàn)企業(yè)占6家，這類(lèi)房企大多在千億和全國化布局目標的引領(lǐng)之下，投資力度也相對跟進(jìn)，在投銷(xiāo)比限制之下，可能會(huì )受到一定影響。
低速穩健型房企（2020年銷(xiāo)售增速0%-30%）中，投銷(xiāo)比過(guò)線(xiàn)企業(yè)占九家，其中不乏大型國企、央企。因為他們的融資能力突出，拿地能力較強，因此積極吸納土儲，但在規模支撐、繼續保持去化節奏的情況下，受投銷(xiāo)比限制的影響將相對較小。
針對投銷(xiāo)比限制政策，G50董事長(cháng)俱樂(lè )部也及時(shí)組織相關(guān)業(yè)內專(zhuān)家進(jìn)行了研討。
1.中央對地產(chǎn)監管已進(jìn)入微觀(guān)管理階段，這個(gè)應該是長(cháng)期政策，是長(cháng)效機制的一部分，只會(huì )緊，不能奢望放松。
2.在同樣資源約束的情況下，未來(lái)的發(fā)展是相對速度的比拼，誰(shuí)的資源利用率高（效率），誰(shuí)的資源造血能力強（盈利），誰(shuí)就會(huì )勝出。
3.拿地效率，貨地比（招拍掛），貨投比（并購）作用更加顯著(zhù)，決定了相對的發(fā)展速度。拿地效率高增長(cháng)相對就快。
4.盈利能力是可持續發(fā)展最重要的因素（資源自我造血），在哪拿地，拿什么地，盈利水平相對更高（安全性目的是活下去，而造血的目的是發(fā)展），不僅僅是戰略問(wèn)題，還是戰術(shù)問(wèn)題。
5.應對方法上，仍有空間，比如股權基金（不等同明股實(shí)債）以及各類(lèi)戰略合作等。
6.時(shí)間上仍有窗口期，目前監控的只是重點(diǎn)企業(yè)，大型地產(chǎn)企業(yè)首先受控，這對中小企業(yè)局部地區會(huì )出現合適的機會(huì )。
7.在行業(yè)增長(cháng)慢下來(lái)的情況下，保持現有資源的高周轉更加重要，高周轉并不等同于高杠桿。今后的發(fā)展是資產(chǎn)周轉率的比拼。
G50專(zhuān)家廖魯江：
1.控制房地產(chǎn)企業(yè)杠桿和系統性風(fēng)險，仍然是國家調控的目標和目的。
2.表面控制的是拿地規模增長(cháng)，實(shí)際盯住的是金融風(fēng)險。最近市場(chǎng)對于某些頭部企業(yè)風(fēng)險的關(guān)注，就是這種擔心最好的注腳。
3.未來(lái)一段時(shí)間，地產(chǎn)企業(yè)必須做好行業(yè)“硬著(zhù)陸”的準備。
G50專(zhuān)家張修楓：
1.這是全國版的“以收定投”，很多TOP20的房企，在上一波快速擴張的階段，為了內部防風(fēng)險，控制各個(gè)區域公司的發(fā)展質(zhì)量，都采用過(guò)“以收定投”的策略，倒逼各個(gè)區域公司先把銷(xiāo)售回款搞上去，然后才有投資權限。這次政策出臺，給我的第一印象就是全國版的“以收定投”。
2.各房企的“以收定投”初期都收到了一定的效果，但是時(shí)間一長(cháng)，或者由于局部市場(chǎng)的戰略需求（比如某市場(chǎng)需要戰略性進(jìn)入或跟主要對標的友商搶市場(chǎng)占有率），往往會(huì )松開(kāi)口子、內部政策打補丁，甚至于新建一個(gè)區域公司通過(guò)組織變革的方式解決問(wèn)題。作為調控政策的“以收定投”，可能跟房企內部政策不一樣，但是相信一刀切的方式肯定會(huì )出現問(wèn)題，否則未來(lái)是否就剩下TOP10房企才有足夠的投資額度了？強者恒強、弱者恒弱？這恐怕不是政策的初衷，還有一些政府平臺公司的土地投資怎么算？因此，大概率來(lái)說(shuō)，后續還會(huì )出現政策補丁。
3.面對房企版的“以收定投”，各區域公司的第一反應是加快銷(xiāo)售，但是房企的銷(xiāo)售售價(jià)一般都是集團把控的，所以不會(huì )出現無(wú)序競爭現象。面對全國版的“以收定投”，各房企也必然會(huì )降價(jià)跑量（包括采用各種變相的促銷(xiāo)補貼），而適當的降價(jià)又是符合政策要求的，所以跟房企內部“以收定投”不同，短期內有可能會(huì )引起局部市場(chǎng)的無(wú)序競爭，這是需要警惕的！
4.中長(cháng)期來(lái)說(shuō)，“以收定投”政策一定會(huì )出補丁，所以房企也不用太擔心，“讓子彈飛一會(huì )兒”，但是短期內注意局部市場(chǎng)的跑量競爭。
5.總體來(lái)說(shuō)，還是不要輕視國家堅定的調控決心。房地產(chǎn)市場(chǎng)依然巨大，但是紅海競爭越來(lái)越激烈。還是建議房企盡快部署“地產(chǎn)+”賽道，尋找第二增長(cháng)曲線(xiàn)。
2
投資模式面面觀(guān)
除了“以融定投”、“以銷(xiāo)定投”這兩種主流的投資模式之外，隨著(zhù)越來(lái)越多的房地產(chǎn)企業(yè)逐漸對企業(yè)戰略提起重視，“以戰定投”也逐漸開(kāi)始走上了舞臺。
過(guò)去20年，絕大多數的房地產(chǎn)企業(yè)采用“以融定投”的投資模式。所謂的“以融定投”，通俗來(lái)講就是以企業(yè)有多少錢(qián)，能借到多少錢(qián)來(lái)決定投資的力度與規模。
過(guò)去地產(chǎn)“黑馬”頻出的原因，大多是通過(guò)提高負債率，提高杠桿來(lái)拼命拿地，甚至不惜拿高價(jià)地，很多企業(yè)通過(guò)這種投資模式創(chuàng )造了規模增長(cháng)奇跡。
但是在如今房地產(chǎn)行業(yè)高位盤(pán)整，銷(xiāo)售遇阻，量?jì)r(jià)無(wú)法上漲的時(shí)代，以融定投的投資模式會(huì )為企業(yè)帶來(lái)巨大的風(fēng)險。拿地多占壓大量資金，銷(xiāo)售速度又上不來(lái)，企業(yè)就會(huì )處在非常危險的境地。
但“三道紅線(xiàn)”的限制，尤其是投銷(xiāo)比的限制，大部分房地產(chǎn)企業(yè)降低自身的負債規模，大規模融資拿地已經(jīng)不符合調控風(fēng)向了，這種情況下，以融定投的投資模式本身就難以做到了。
二、以銷(xiāo)定投
所謂的以銷(xiāo)定投，就是以銷(xiāo)售能力來(lái)決定拿地的規模與節奏。以銷(xiāo)定投比較適合于當下地產(chǎn)行業(yè)“三低一高”的形勢，既能保證企業(yè)發(fā)展，又能控制風(fēng)險。
不過(guò)“以銷(xiāo)定投”對企業(yè)的銷(xiāo)售能力及運營(yíng)能力要求較高，靠提升自有資金的利用率來(lái)獲取投資的能力，企業(yè)如果內功不扎實(shí)，就很難駕馭這種投資模式。
以戰定投，就是根據企業(yè)的中長(cháng)期的戰略需要來(lái)決定投資模式。例如根據戰略規劃進(jìn)入新城市，或是根據戰略規劃進(jìn)入新領(lǐng)域，比如文旅地產(chǎn)、養老地產(chǎn)等泛地產(chǎn)領(lǐng)域，哪怕暫時(shí)看不到收益，但戰略創(chuàng )新必將帶領(lǐng)企業(yè)適應行業(yè)轉型，搏得更多機遇。
但是很多中小企業(yè)由于沒(méi)有清晰戰略，或戰略但不堅定，反復搖擺，就做不到以戰定投。我們需要清楚的是，只要有事業(yè)的雄心，發(fā)展的愿望以及靠譜的戰略，以戰定投怎么做，只是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。
以上三種投資模式，沒(méi)有優(yōu)劣之分，企業(yè)應當根據行業(yè)的發(fā)展趨勢，企業(yè)的發(fā)展階段，深耕城市的所處階段來(lái)綜合考慮選擇一種投資模式，或多種投資模式搭配使用。
例如鑒于當下地產(chǎn)行業(yè)調控趨勢與市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)就不能將“以融定投”作為主要投資模式，必須逐漸實(shí)現過(guò)渡。因此對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇何種投資模式，即是智慧，又是挑戰。
3
發(fā)展型房企
既要選準投資模式，又要規避問(wèn)題與風(fēng)險，投資真是一件不容易的事情。地產(chǎn)黃老邪從戰略角度為發(fā)展型房企提出以下投資的要點(diǎn)與策略，幫助企業(yè)安全投資，實(shí)現發(fā)展。
黃老邪并不建議所有行業(yè)內企業(yè)“一刀切”，全部過(guò)渡到“以銷(xiāo)定投”。所謂的“一主兩副”的投資模式組合，就是以“以銷(xiāo)定投”為主，搭配“以戰定投”與“以融定投”。
其次，企業(yè)在深耕的優(yōu)質(zhì)城市與根據地，通過(guò)多年的產(chǎn)品磨煉、成本優(yōu)化及品牌累積，銷(xiāo)售端面臨的壓力相對較小，因此可以適以“以融定投”匹配“以銷(xiāo)定投”，這是當下最好的投資模式組合。
在投銷(xiāo)比的限制之下，企業(yè)可用于投資的資金就像一塊固定大小的蛋糕，必須要重現思考企業(yè)的投資布局，例如熱點(diǎn)城市與非熱點(diǎn)城市的投資分配比例、深耕城市與機會(huì )導向型城市分配比例、一二線(xiàn)城市與三四線(xiàn)城市的投資分配比例、傳統地產(chǎn)與泛地產(chǎn)投資分配比例等。使公司既能有一定的利潤空間，又有一定的發(fā)展速度。
三、加強銷(xiāo)售能力，倡導全員營(yíng)銷(xiāo)
以銷(xiāo)定投模式下，企業(yè)的銷(xiāo)售的規模與節奏決定了投資的規模與節奏，因此企業(yè)必須提升將銷(xiāo)售提升到最重要的位置。從內部管理上來(lái)講，可以通過(guò)“全員營(yíng)銷(xiāo)”的策略來(lái)拉動(dòng)銷(xiāo)售。無(wú)論是什么專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)，都要有營(yíng)銷(xiāo)意識。
同時(shí)，企業(yè)也應減少對渠道的依賴(lài)，著(zhù)手提升自有銷(xiāo)售團隊的能力。
房企一定要進(jìn)行更細顆粒度的研究，包括城市的基本面，行業(yè)的基本面，還要研究競爭對手在這些城市的相關(guān)動(dòng)作。拿地時(shí)一定要考慮到后期的去化速度，以銷(xiāo)售導向來(lái)指導投資。
此外，由于現在只是重點(diǎn)房企收到投銷(xiāo)比的限制，中小房企還未受到太大影響。因此，在重點(diǎn)房企收縮投資規模，放棄一些地塊競爭的同時(shí)，中小房企可以找尋合適的機會(huì )入局。
五、提高產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量
在對目標客戶(hù)進(jìn)行深入研究的基礎上，提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，將有效提升項目的去化速度，從而拉動(dòng)企業(yè)投資規模。
想要順利過(guò)渡到“以銷(xiāo)定投”模式，企業(yè)必須首先在投資、融資、運營(yíng)、業(yè)務(wù)流程管理等方面做出調整，以營(yíng)銷(xiāo)為導向。但這些體系調整的前提，則是團隊能力的提升。
例如黃老邪一直認為，地產(chǎn)企業(yè)在投資口養人是最劃算的。小企業(yè)不要只是老板一個(gè)人拿地了，一定要設置專(zhuān)門(mén)的投拓團隊去研究一些專(zhuān)業(yè)性的事情。如收集談判，合作、收購兼并、盡調，城市及行業(yè)的研判模板，對準備進(jìn)入的城市深入研究等。研究的城市過(guò)程也是收集土地信息的過(guò)程，也是夯實(shí)未來(lái)發(fā)展基礎的過(guò)程。
在投銷(xiāo)比的限制之下，很多大企業(yè)可能會(huì )大力發(fā)展代建業(yè)務(wù)，或是找尋與中小房企合作的機會(huì )。
合作是中小企業(yè)做強做大的必由之路。合作難就難在選擇合作伙伴上，以及在合作的過(guò)程中處理矛盾。
與大企業(yè)合作的時(shí)候一定要關(guān)注合作的風(fēng)險，因為與大企業(yè)在自己深耕區域合作，很可能會(huì )引狼入室，大企業(yè)在獲得當地政府與市場(chǎng)認可之后，就會(huì )甩掉小企業(yè)，蠶食小企業(yè)的市場(chǎng)。
同時(shí)與大企業(yè)往往注重速度不注重利潤，但沒(méi)有利潤的話(huà)，小企業(yè)承受不住。因此在合作時(shí)一定要先小人后君子，選對合作伙伴，談合作時(shí)談清楚項目定位，是現金流型項目、還是利潤型項目、還是品牌型項目，定價(jià)策略、推盤(pán)節奏與建造標準都要提前確定，并且要有應變機制，如利益補償機制。
注：文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。
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本文由“地產(chǎn)黃老邪”投稿資產(chǎn)界，并經(jīng)資產(chǎn)界編輯發(fā)布。版權歸原作者所有，未經(jīng)授權，請勿轉載，謝謝！
