作者：黃博文

來(lái)源：地產(chǎn)黃老邪（ID：DCHLX1）

旭輝林中曾言：“每一段成功的因素，可能是下一段成功的障礙，去年的林中沒(méi)法領(lǐng)導今年的旭輝”。誠然，企業(yè)的每一輪進(jìn)步，都需要管理層尤其是老板實(shí)現更大的自我突破，尤其是處于快速發(fā)展的階段的中小房企。

不過(guò)黃老邪認為，行業(yè)的每一輪變革，也需要管理層和老板及時(shí)調整思路，對以往的經(jīng)營(yíng)方式予以反思，以此得出與時(shí)俱進(jìn)的應對策略。例如以往的深耕方式，就是發(fā)展型房企需要重新反思的重中之重。要知道，昨天的深耕方式，救不了今天的中小房企。

中小房企的深耕誤區

歡迎對號入座

近三月，中國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了密集調控期，全國性與地方性調控政策接連下發(fā)，讓房地產(chǎn)企業(yè)應接不暇，尤其是一些中小企業(yè)，在投資方面已經(jīng)完全失去了判斷力：什么時(shí)候拿地？在哪里拿地？如何拿地？成為了當下部分房企最不愿意面對，也是最難以回答的三個(gè)問(wèn)題。

行業(yè)形勢越艱難，談深耕的房企就越來(lái)越多。以前，深耕貌似只是中小房企的專(zhuān)利，因為自知短時(shí)間內無(wú)法在大的范圍內與規模房企抗衡，所以選擇在自己的“一畝三分地”筑高城墻。

在很長(cháng)一段時(shí)間內，區域型房企面對的只是規模房企的散兵游勇，一兩個(gè)項目進(jìn)駐自己的根據地，并不需要引起足夠的重視。而在“三道紅線(xiàn)”之后，規模房企的拿地資金大規模受限，大肆攻城略地已非正途，因此他們的區域滲透意愿比以往更加強烈。

在這種情況下，區域型房企要想自己的根據地不被端掉，就必須更深層次地深耕，做透。然而，黃老邪在調研走訪(fǎng)企業(yè)時(shí)發(fā)現，不少區域型房企仍舊守著(zhù)陳舊的深耕思路，并沒(méi)有及時(shí)反思自己的深耕戰術(shù)。長(cháng)此以往，未來(lái)堪憂(yōu)。

誤區一：盲目加大深耕區域內投資力度

為了保住在單個(gè)城市內的“霸主地位”，抑或是集中土拍造成的拿地恐慌，導致企業(yè)“殺紅了眼”，不少深耕單個(gè)城市的中小房企開(kāi)始了野蠻拿地，野蠻銷(xiāo)售，盲目加大在深耕城市內的投資力度，即使虧損也在所不惜。

毫無(wú)疑問(wèn)，在銷(xiāo)售端的限價(jià)政策不松動(dòng)的大前提之下，盲目拿高價(jià)地只會(huì )腐蝕企業(yè)的利潤空間，從而造成業(yè)績(jì)增長(cháng)，但利潤率大幅下跌，甚至負利潤的局面，一但后期開(kāi)發(fā)，銷(xiāo)售價(jià)格與速度跟不上要求，就會(huì )面臨企業(yè)整體崩盤(pán)的局面。

誤區二：對城市研究顆粒度太粗

很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)不太關(guān)注行業(yè)研究，不去研究深耕城市，認為對于根據地，已經(jīng)了解地非常透徹了，無(wú)需研究。在拿地時(shí)，往往是根據在這個(gè)城市是否有項目積累、這個(gè)時(shí)間節點(diǎn)上企業(yè)是否有資金、項目本身的優(yōu)劣來(lái)決定是否拿地。

也有一些中小房企已經(jīng)開(kāi)始認識到城市研究的重要性，但研究的顆粒度還停留在非常粗糙的程度上，如只關(guān)注人口流向、庫存規模等淺顯的指標，忽略了人口流動(dòng)的年齡結構、收入結構、商品房的庫存結構等更深層次的指標。

此外，很少有房企能夠將這些城市研判指標的過(guò)去與現在串聯(lián)起來(lái)動(dòng)態(tài)分析，從而不能預測深耕城市未來(lái)的發(fā)展趨勢。

誤區三：只著(zhù)眼一城，忽略與周邊城市對比分析

一個(gè)城市的投資價(jià)值不只是由自身的社會(huì )、經(jīng)濟、交通等因素決定，周邊城市對其影響也不容小覷。眾所周知，由于城市虹吸效應的存在，大城市一般會(huì )吸收周邊中小城市優(yōu)勢資源，其中就包括房地產(chǎn)長(cháng)期發(fā)展賴(lài)以生存的資源——人口。另外，在城市群的聯(lián)動(dòng)效應之下，一個(gè)城市的崛起也會(huì )帶動(dòng)周邊城市的崛起。

房企在深耕城市是否具備未來(lái)持續投資的價(jià)值，必須將深耕城市與周邊城市進(jìn)行多維度對比，動(dòng)態(tài)分析城市對于人口的吸引力變化，做出正確的投資決策。

誤區四：不重視客戶(hù)研究

房地產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入了買(mǎi)方市場(chǎng)，這是不容置疑的。

對于深耕型的區域房企，抵抗規模房企入侵最有效的方式，就是做好客研。然而黃老邪發(fā)現，往往是這些中小房企最容易忽略客研，固守陳舊的“賣(mài)房子”思路，對本地客戶(hù)缺乏深入的研究。

而規模房企早已憑借著(zhù)在布局全國過(guò)程中積累下來(lái)的客研功力，開(kāi)始售賣(mài)“生活方式”，對區域型房企進(jìn)行降維打擊。

誤區五：不順應大勢、政策、民意

一些區域型深耕房企只顧埋頭拉車(chē)，不知道抬頭看路。但房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)政策牽引，資源驅動(dòng)的類(lèi)金融行業(yè)，行業(yè)的政策屬性決定著(zhù)企業(yè)必須具備正確、及時(shí)解讀政策的能力，順應大勢。

同時(shí)，我國的主要矛盾已經(jīng)變化為人民日益增長(cháng)的美好生活需要與不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，如果房企在深耕過(guò)程中忽略了人民對于美好生活的追求，就會(huì )失去發(fā)展的可持續力。

地產(chǎn)新形勢下

六大深耕策略

在兩集中等一些列行業(yè)調控政策的影響之下，中小房企只有在深耕區域才能獲得更多的拿地機會(huì )。因為在該區域深耕的企業(yè)更懂客戶(hù)、對產(chǎn)品與供應商更加熟悉、規模效應更強。

十年后，行業(yè)將不具備中型企業(yè)的生存空間，中型企業(yè)與大企業(yè)拼資源，跟小企業(yè)拼精細化，區域深耕是非常關(guān)鍵的事情。因此，深耕不會(huì )過(guò)時(shí)，但深耕策略必須有所變革。黃老邪為發(fā)展型房企提出以下深耕策略，其中標紅部分為重中之重。

策略一：適度拉開(kāi)深耕范圍

只在一個(gè)地方深耕的房企，往往會(huì )留下三個(gè)后遺癥：

1.自己的項目彼此競爭，內卷嚴重；

2.產(chǎn)品觀(guān)念嚴重落后，而且自己意識不到；

3.融資形成了路徑依賴(lài)，且無(wú)法降低融資成本；

因此選擇區域深耕道路的房企，必須適度拉開(kāi)根據地的范圍，走出舒適區，例如從前深耕一個(gè)城市，升級為深耕一個(gè)城市群或者一個(gè)省。

雞蛋放在一個(gè)籃子中，一旦出事就是滿(mǎn)盤(pán)皆輸，只有發(fā)展足夠多的機會(huì )導向型城市，同時(shí)在投資部門(mén)儲備足夠多的人才，鋪滿(mǎn)到深耕區域的各個(gè)小城市，才能抓住不可多得的拿地機會(huì )。

策略二：拓寬拿地方式，多元化拿地

在拉開(kāi)深耕區域的同時(shí)，企業(yè)也不能死守招拍掛的拿地方式，要適當探索多元化拿地。

雖然舊改、勾地以及收并購等多元化拿地方式開(kāi)發(fā)周期相對較長(cháng)，周轉速度較慢，但當招拍掛土地溢價(jià)率不斷攀升，利潤率不斷下滑，多元化拿地已經(jīng)成為了企業(yè)增加拿地數量，提升盈利能力的重要路徑。

策略三：堅守營(yíng)利底線(xiàn)

無(wú)論是拉開(kāi)深耕區域，還是多元化拿地，中小房企必須堅守盈利底線(xiàn)。老板要認識到，企業(yè)是營(yíng)利機構，不是慈善機構，拿地過(guò)程中要具備底線(xiàn)思維。對于發(fā)展型房企來(lái)說(shuō)，單項目不虧就是底線(xiàn)。

其次，還要結合企業(yè)的自身特點(diǎn)、行業(yè)的發(fā)展趨勢以及深耕區域的銷(xiāo)售態(tài)勢進(jìn)行投資，在拿地的時(shí)候，一定要注重現金流的安全與周轉效率。

策略四：升級產(chǎn)品和服務(wù)

升級產(chǎn)品與服務(wù)，為深耕區域人民打造美好的生活方式，不僅有利于提高品牌美譽(yù)度，更是提高利潤率的好方式。

例如在土地溢價(jià)高的一二線(xiàn)城市持續深耕的中海，一直堅持開(kāi)發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品，樹(shù)立良好的口碑，提升品牌價(jià)值，從而收入帶動(dòng)提升。在行業(yè)盈利承壓的背景下，中海2020年仍能實(shí)現超30%的毛利率。

深耕單個(gè)區域的房企要基于客戶(hù)價(jià)值而挖掘競爭溢價(jià)，成本優(yōu)化+產(chǎn)品服務(wù)溢價(jià)要具備5--10%的競爭力。但是要注意，單方面控制成本與單方面追求產(chǎn)品質(zhì)量都是不可取的。

策略五：加強合作

行業(yè)的政策屬性、制造業(yè)屬性、社會(huì )屬性逐漸強化。資源屬性正逐漸轉化為資源合作、生態(tài)打造的管理屬性，與國企、異業(yè)合作是已經(jīng)成為房企發(fā)展的大勢所趨。

在雙集中政策之下，各大城市的集中供地中，“房企聯(lián)合體”頻繁出現，很多聯(lián)合體的組成結構都是“區域深耕房企+大型房企、國央企”。因為合作能在一定程度上分擔風(fēng)險，彌補中小房企在資源與能力上的不足。

可以預見(jiàn)的是，隨著(zhù)地產(chǎn)行業(yè)超級分化時(shí)代的到來(lái)，聯(lián)合體很有可能成為中小房企的“諾亞方舟”，合作能力是否強大與合作模式是否成熟，將成為區域深耕型房企發(fā)展的重要基礎。

不過(guò)在與大企業(yè)合作的時(shí)候，一定要先小人后君子，在項目定位上達成共識，定價(jià)策略、推盤(pán)節奏與建造標準都要提前確定。因為大企業(yè)往往不注重利潤，但沒(méi)有利潤的話(huà)，中小企業(yè)是承受不住的。

策略六：加強城市研究、投資精細化

深耕不是粗暴地追加區域內的投資力度，而是不斷細化區域研究的顆粒度。企業(yè)對于城市基本指標、客戶(hù)敏感點(diǎn)、競爭對手在當地的打法，都要研究透徹，這樣才有助于提高投資的精細化程度。

只有立足于城市視角、客戶(hù)視角、競爭視角的深耕，才是有價(jià)值的深耕。

策略七：修煉企業(yè)內功、團隊內功

拉開(kāi)深耕區域，做細深耕研究的顆粒度，對企業(yè)的管理、產(chǎn)品與服務(wù)、團隊素質(zhì)提出了更高的挑戰。

因此在拉開(kāi)深耕區域之后，企業(yè)必須及時(shí)確立適合企業(yè)發(fā)展階段的標準、制度、規范，不能像以前一樣依賴(lài)“人治”。

其次，面對不同的客戶(hù)群體、競爭環(huán)境，企業(yè)不能將一個(gè)區域的產(chǎn)品與服務(wù)生搬硬套到另一個(gè)區域。必須將當地人民的痛點(diǎn)與需求研究透徹，適度革新產(chǎn)品與服務(wù)。

最后，要做到先人后事，組織一個(gè)人員數量充足、質(zhì)量靠譜的團隊。房地產(chǎn)企業(yè)作為政策牽引、資金驅動(dòng)的類(lèi)金融行業(yè)，管理費最多占比2-3%，人力資源成本投入要學(xué)會(huì )“舍得”，重點(diǎn)引進(jìn)關(guān)鍵崗位的人才，比如城市總/項目總、投資總、設計總、營(yíng)銷(xiāo)總、運營(yíng)總、人力總，重點(diǎn)分析過(guò)往經(jīng)驗和自我驅動(dòng)能力，以引進(jìn)人才來(lái)補足拉開(kāi)深耕區域后所造成的的人才缺口。

注：文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

題圖來(lái)自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議

本文由“地產(chǎn)黃老邪”投稿資產(chǎn)界，并經(jīng)資產(chǎn)界編輯發(fā)布。版權歸原作者所有，未經(jīng)授權，請勿轉載，謝謝！

原標題： 昨天的深耕方式，救不了今天的中小房企