2021年的最后一天，碧桂園內部發(fā)文，啟動(dòng)組織架構的世紀大調整，從原先的106個(gè)區域聚變?yōu)?5個(gè)區域。

在“碧萬(wàn)恒”時(shí)代的終結當下，碧桂園作為規模上的龍頭房企，顯然也意識到行業(yè)下行以及融資收緊對企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的重大影響。

在市場(chǎng)上行周期，通過(guò)加杠桿、擴規模是可以享受到行業(yè)周期紅利的。

然而，現階段的房企全都像是驚弓之鳥(niǎo)，如何做到精細化管控，向內部管理要利潤是下一階段沒(méi)加房企都必須面對的重大課題.

組織架構上的調整是各大開(kāi)發(fā)商根據自身經(jīng)營(yíng)階段與行業(yè)周期適時(shí)調整的內部變革行為。

縱觀(guān)碧桂園在架構調整上的時(shí)間軸，碧桂園在組織架構上的調整一般都會(huì )選擇在年底或是次年年初，而且以深思熟慮后的大刀闊斧式為主。

在某種程度上也體現了碧桂園在戰略制定與執行上的堅定。

梳理下碧桂園近兩年來(lái)組織架構上的大調整：

2020年初2月：

碧桂園內部發(fā)文：為推動(dòng)總部精干高效和區域做強做優(yōu)。對超過(guò)20個(gè)區域進(jìn)行合并和裁撤，同時(shí)做出38項人事調整。

2020年10月：

碧桂園集團再次傳出組織架構調整的消息。碧桂園將開(kāi)啟新一輪的區域裂變，裂變后國內區域將由目前的70多個(gè)增加到100個(gè)左右。

彼時(shí)的背景是，碧桂園將萬(wàn)億銷(xiāo)售額作為內部戰略目標，區域裂變更有利于深耕做強區域城市。

然而，時(shí)隔一年，碧桂園便選擇戰略收縮調整，開(kāi)啟新一輪架構調整。將原先的106個(gè)區域重新聚變?yōu)?5個(gè)區域。

對于碧桂園而言，此次調整以“推進(jìn)區域合理布局、確保區域規模適度、提升資源配置效率”為目標。

而合并的原則，是按照各區域銷(xiāo)售額、土地儲備、內部貢獻等維度，按照強區合并周邊較弱區域展開(kāi)。

如上海、江蘇、浙江以及廣東等省市的區域劃分在這一輪調整中則沒(méi)有發(fā)生變化，這些區域對碧桂園業(yè)績(jì)貢獻都是位居前列的。

此次涉及被合并的區域主要集中在北方、西南、華中和東南。

1、如冀北區域合并進(jìn)北京區域；

2、蒙東區域合并進(jìn)北京區域；

3、冀東區域合并進(jìn)天津區域；

4、黑龍江區域和吉林區域合并為長(cháng)哈區域；

5、渝南區域合并進(jìn)重慶區域；

6、贛南區域合并進(jìn)贛中區域；

7、贛北區域和贛西區域合并進(jìn)江西區域；

8、福州區域、廈門(mén)區域、泉州區域合并為福建區域等；

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隨著(zhù)2021年行業(yè)的全面收緊，以及房企的連環(huán)暴雷，整個(gè)行業(yè)的系統性風(fēng)險逐漸暴露出來(lái)。

而本質(zhì)原因在于激進(jìn)式的高周轉經(jīng)營(yíng)策略。

碧桂園作為高周轉的開(kāi)山鼻祖，以及其不亞于恒大的體量與負債規模，自然成為了行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

因為行業(yè)已承受不起第二個(gè)暴雷的“恒大”。

與恒大相似，碧桂園的布局也是集中在三四五線(xiàn)城市，抗風(fēng)險能力較弱，一旦市場(chǎng)下行，必將受到市場(chǎng)層面更加嚴峻的考驗，項目去化風(fēng)險也是成倍加劇。

而這便是碧桂園的憂(yōu)患。

體現在財務(wù)數據上，便是近三年的盈利能力逐漸下跌。2018年-2020年，毛利率分別為27%、26.1%、21.8%，對應凈利率依次為12.8%、12.6%、11.7%。

2021年下半年，碧桂園更是全面停止拿地，權利沖刺在售項目加速回款，而目標便是高鑄財務(wù)安全墊，以便靈活應對即期債務(wù)。

為此，碧桂園在銷(xiāo)售上也是出了一套組合拳。：

1、 工作中心全面轉移：明確統一僅有的銷(xiāo)售指標，所有人圍繞指標完成；

2、 集團設立獎勵資金池，每月1億元獎勵，完成則獎，完不成則直接辭退。誰(shuí)阻礙清理誰(shuí)；

3、線(xiàn)上線(xiàn)下廣告鋪滿(mǎn)，項目銷(xiāo)售能招多少全拉滿(mǎn)，獎勵能給到最多就給最多。

進(jìn)入下半年的碧桂園打了雞血一樣，一切經(jīng)營(yíng)事項以促銷(xiāo)售、抓回款為核心。

而與此同時(shí)，碧桂園也像是子彈充足的獵人一般，大舉收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，其中以物業(yè)資產(chǎn)為主。

碧桂園服務(wù)完全展現出了龍頭物企的硬實(shí)力，開(kāi)啟了“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”模式。

單是大型的物業(yè)收購就有包括藍光嘉寶、彩生活服務(wù)核心資產(chǎn)以及富力物業(yè)3筆，這三筆收購總價(jià)已逾180億元。

而據不完全統計，自碧桂園服務(wù)上市以來(lái)，其收并購中單筆過(guò)億元的總計已近250億元。

NO. 3

一方面，保持憂(yōu)患警惕意識，促銷(xiāo)售抓回款，高筑財務(wù)安全墊。

另一方面，伺機而動(dòng)，抄底優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，同時(shí)促進(jìn)地產(chǎn)主業(yè)與多元化業(yè)務(wù)的均衡布局。

而接下來(lái)對于碧桂園而言，圍繞的主體將會(huì )是“降本增效”，向管理要利潤。

碧桂園的這波操作凸顯出民營(yíng)龍頭房企在戰略時(shí)點(diǎn)調整上的靈活。

雖然，下半年也伴隨著(zhù)裁員、交付質(zhì)量風(fēng)波等的負面問(wèn)題，但碧桂園在踩節點(diǎn)、踏周期方面的能力與意識仍然是恰如其分的。

而這也是陽(yáng)光城、新力、佳兆業(yè)等一眾昔日黑馬所缺失的。

對于房地產(chǎn)而言，踩油門(mén)并不難，關(guān)鍵是要學(xué)會(huì )踩剎車(chē)。