作者：黃博文

來(lái)源：地產(chǎn)黃老邪(ID:DCHLX1)

地產(chǎn)行業(yè)橫盤(pán)期，各大房企最喜歡做的事情，就是定期對布局區域進(jìn)行整合。

從2019年開(kāi)始，以碧桂園為首的大型房企開(kāi)始頻繁對區域架構動(dòng)刀。據統計，僅2019年一年，涉及調整組織架構的房企就至少有10家。2020年，更是有至少20家房企主動(dòng)進(jìn)行了組織變革。

各大巨頭貌似都秉承著(zhù)這樣一個(gè)共識：若不積極選擇去使用新眼光、新技術(shù)、新的管理架構去看待市場(chǎng)，就會(huì )在時(shí)代飛速變化中被超越、被甩下、被淘汰。但透過(guò)組織變革的表象，我們應該看到，房地產(chǎn)企業(yè)的一切變革動(dòng)作，都是以戰略變革為前提的。

戰略變革需要有哪些前期準備？又有哪些重點(diǎn)環(huán)節，且聽(tīng)黃老邪細細分解。

規模房企變革動(dòng)作頻頻

落足點(diǎn)皆為利潤

最近，許多企業(yè)為適應新環(huán)境、新布局戰略、提高執行效率，紛紛“變陣”，包括金科、祥生、世茂、新城等多個(gè)TOP30房企，宣布對多個(gè)大區組織進(jìn)行合并。

金科地產(chǎn)方面，目前業(yè)內傳聞其將按照省份對大區域進(jìn)行拆分，并在醞釀與加速產(chǎn)業(yè)與商業(yè)的發(fā)展，把商業(yè)、產(chǎn)業(yè)、文旅等業(yè)務(wù)的投拓與建設權全部下放到各區域公司，并在集團成立產(chǎn)業(yè)、文商旅事業(yè)部來(lái)統管地方。

祥生控股方面，原蘇寧皖區域優(yōu)化調整完成，形成全新的連宿（連云港、宿遷）、蘇南、宣城、合肥4個(gè)事業(yè)部。

世茂集團方面，蘇滬地區、山東地區、長(cháng)三角地區(除杭州)，由蘇滬地區董事長(cháng)蔣立豐管理；浙江地區、華中地區、長(cháng)三角地區(杭州)，由浙江地區董事長(cháng)謝琨管理；粵桂地區并入世茂海峽，由世茂海峽董事長(cháng)呂翼管理。

新城控股方面，自2020年初進(jìn)行過(guò)一輪調整之后，新城控股住宅開(kāi)發(fā)事業(yè)部的架構進(jìn)行了進(jìn)一步“聚變”，調整后下設滬蘇大區、華北大區、浙江大區、蘇南大區、華南大區、淮海大區、山東大區、蘇皖大區、湖北大區、豫陜大區、成渝大區、湖南大區、云貴大區、皖贛大區等十四個(gè)大區。

而在新城控股商業(yè)開(kāi)發(fā)事業(yè)部此番調整的關(guān)鍵詞則是“裂變”。此前總部下轄南區、中區和北區三大區域公司，裂變?yōu)樗拇髤^域公司，新增西區區域公司，中區更名為東區區域公司，自此形成東南西北四大區域公司。

除此之外，大發(fā)地產(chǎn)、旭輝集團、綠地集團、中駿集團都曾在2020年6月之后有過(guò)區域變革動(dòng)作，碧桂園更是在去年一年內四次大規模調整區域組織架構。預計未來(lái)，區域合并與裂變將成為房企的常規動(dòng)作，定期洗牌時(shí)代已經(jīng)悄然來(lái)臨。

雖然提升人均效益，激發(fā)組織活力是大多數進(jìn)行房企組織架構調整的出發(fā)點(diǎn)，但眾多企業(yè)2020年以來(lái)的組織變革落腳點(diǎn)，還是在提升利潤上。

隨著(zhù)中國房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)規模的不斷分化，不少企業(yè)面臨著(zhù)巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。疫情影響及“五道紅線(xiàn)”的限制，也讓眾多企業(yè)面臨著(zhù)發(fā)展難題。此外，行業(yè)平均利潤率不斷走低，已成為了不爭的事實(shí)與長(cháng)期趨勢，這些都促使著(zhù)企業(yè)通過(guò)通過(guò)內部組織變革來(lái)激發(fā)利潤增長(cháng)。

早在去年，新城控股集團董事長(cháng)王曉松就表示，公司將從“增量”轉向“提質(zhì)”，由 “沖規模，提排名”轉為“以資本回報率為核心，聚焦利潤”。最近新城的組織變革動(dòng)作也是為這一目標而展開(kāi)的。

另?yè)襟w報道，世茂已經(jīng)建立起“集團－地區公司－城市公司－片區－項目”新四級半架構，內部明確了“可上可下”升降級制度，升降標準就是業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量世茂片區、城市公司、地區公司都開(kāi)始按照利潤額決定升降級。其中，片區保底利潤2億，城市公司保底利潤6.6億，地區公司保底利潤13.2億。以后，不達標的地區就會(huì )面臨被降級、被撤銷(xiāo)、被合并的危險。

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應變、控變、創(chuàng )變

房企變革的不同境界

組織變革并不是房企變革的唯一表現，企業(yè)的戰略規劃、管理模式、資金使用效率、營(yíng)銷(xiāo)方式等一些列關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的因素，都可以成為房企變革的對象。

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)于2018年進(jìn)入了VUCA時(shí)代，也就是不穩定、不確定、復雜和模糊的狀態(tài)。在這樣的時(shí)代背景下，房地產(chǎn)企業(yè)必須緊跟時(shí)勢變化，才能在復雜多變的環(huán)境中求得生存與發(fā)展，變革的重要性也就愈發(fā)凸顯。

無(wú)論是繼續在行業(yè)內深耕，還是走多元化發(fā)展道路，企業(yè)規模的不斷擴大必然會(huì )導致管理范圍、復雜度的持續增加，因此想要持續發(fā)展，企業(yè)在成長(cháng)中必須經(jīng)歷多次變革。

變革已是規模房企的專(zhuān)利，越來(lái)越多的中小房企也開(kāi)始根據企業(yè)發(fā)展需要，提前啟動(dòng)組織變革，或被時(shí)代浪潮裹挾，被動(dòng)進(jìn)行變革。

根據啟動(dòng)變革的時(shí)機，黃老邪將房企變革分為應變、控變和創(chuàng )變三種形式。

應變是從企業(yè)過(guò)去入手，著(zhù)眼于企業(yè)內部，通過(guò)復盤(pán)尋找自身問(wèn)題并解決，或者從外部對標找到企業(yè)內部短板，以此來(lái)變革；

控變則是展望未來(lái)目標，明確路徑，為未來(lái)發(fā)展做準備；

創(chuàng )變則是基于企業(yè)未來(lái)，并且基于外部變化，提前研判，制定方向，創(chuàng )新模式。

通過(guò)總結一系列企業(yè)發(fā)展案例，黃老邪發(fā)現，發(fā)展越好的企業(yè)，更多的則是在控變與創(chuàng )變的層次進(jìn)行變革，而發(fā)展相對較差的企業(yè)，則始終為在解決當前問(wèn)題的應變層面進(jìn)行變革。

應變屬于被動(dòng)變革，而控變與創(chuàng )變則屬于主動(dòng)變革。據相關(guān)研究表明，企業(yè)變革的成功率總體上是偏低的，只有30%的企業(yè)的變革能獲得成功，但如果是主動(dòng)變革，成功率可以提升到50%，與被動(dòng)變革相比，主動(dòng)變革具有更高的成功率。

但是很多中小房企經(jīng)常會(huì )存在這樣一個(gè)誤區：當問(wèn)題火燒眉毛時(shí)才開(kāi)始考慮變革創(chuàng )新，其實(shí)這已經(jīng)類(lèi)似于危機處理了。即使企業(yè)當下不存在突出問(wèn)題，但并不代表未來(lái)不會(huì )有，在處于被動(dòng)地位之前主動(dòng)變革，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中先勝一籌。

中小房企

戰略變革方法論

危機總會(huì )為那些勇于變革的中小企業(yè)帶來(lái)彎道超車(chē)的機會(huì )。在行業(yè)的“后黃金”時(shí)代，沒(méi)有人會(huì )否定正確戰略對于一家房企的重要性。但即使是當時(shí)正確的戰略，也需要根據行業(yè)趨勢市場(chǎng)格局的變化而不斷進(jìn)行變革。

需要注意的是，在行業(yè)容錯率不斷降低的情況下，能否順利完成戰略變革，在很大程度上影響著(zhù)企業(yè)的命運。

發(fā)展不止，思變不停，適者生存。在房地產(chǎn)行業(yè)整體利潤率下滑的大背景之下，變革雖然可能賦能組織，突破困局。但并不能一蹴而就，沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的前期準備而貿然啟動(dòng)的變革，很可能將企業(yè)拖入深淵

地產(chǎn)黃老邪認為，無(wú)論是應變、控變還是創(chuàng )變。首先需要做的，就是需要理清企業(yè)戰略變革的前提條件，以此來(lái)作為戰略變革的出發(fā)點(diǎn)。

總體來(lái)說(shuō)，中小房企戰略變革能否成功的關(guān)鍵可總結為以下七句話(huà)：

領(lǐng)導參與，自我突破

堅定決心，上下同心

以終為始，戰略導向

強化研究，預判前置

充分準備，策劃為先

自我為主，外力驅動(dòng)

強力執行，固化優(yōu)化

落實(shí)到具體動(dòng)作上，中小房企戰略變革的首要任務(wù)，就是需要回答以下六個(gè)問(wèn)題。

一、深入研究之后，對行業(yè)大環(huán)境有哪些理解

房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)前景如何?企業(yè)面臨著(zhù)什么樣的挑戰與機遇?都需要我們去細細斟酌研究。戰略變革前，應通過(guò)研究環(huán)境，去識別、把握未來(lái)整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)波動(dòng)的趨勢和節奏。

二、復盤(pán)過(guò)往之后，自身有哪些問(wèn)題

在項目竣工交付后進(jìn)行項目評估、復盤(pán)等總結和反思，對大多數規范化管理的房企而言是一個(gè)基本的例行動(dòng)作。通過(guò)對以往項目復盤(pán)，能準確識別企業(yè)過(guò)往所存在的問(wèn)題與瓶頸，為變革打好基礎。

三、對標標桿之后，自身有哪些差距

對標不是簡(jiǎn)單地對標桿房企的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行模仿和抄襲，而是通過(guò)對標，學(xué)習標桿房企的成功經(jīng)驗，找到自身差距，以變革來(lái)提升。

四、分析對手之后，自身有哪些劣勢

知己知彼才能百戰不殆，運用競爭分析工具，與競爭對手對比，認清企業(yè)自身劣勢與短板并加以改進(jìn)，才能不斷進(jìn)步。

根據客戶(hù)需求做出變化，從產(chǎn)品的角度做出調整與優(yōu)化，都需要以完備的客戶(hù)需求分析為前提。通過(guò)需求分析方法，分析客戶(hù)需求、購房習慣、敏感點(diǎn)的變化，以方便在變革中做出精準調整。

六、企業(yè)自身現存風(fēng)險有哪些

房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資源驅動(dòng)的類(lèi)金融行業(yè)，不發(fā)展就是一個(gè)很大的風(fēng)險。另外，變革前也一定要站企業(yè)內部風(fēng)險控制角度，進(jìn)一步理順自身經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

只有能夠清楚回答，才能為整個(gè)變革打好基礎。另外，無(wú)論是應變、控變、創(chuàng )變，都可以依照以下幾個(gè)步驟推動(dòng)進(jìn)行，貫穿始終。

1.前期準備：很多企業(yè)的變革失敗是因為沒(méi)有做好變革準備。有價(jià)值的變革必定會(huì )觸及到某些人的利益、工作習慣與工作風(fēng)格，以及公司內固有體系，否則變革是沒(méi)有價(jià)值的。因此變革的前期準備非常重要，一定讓大家有緊迫感、危機感、在變革上達成一致。

2.策劃啟動(dòng)：變革不是一蹴而就的。在做好變革前期準備后，應對變革整體做策劃，包括變革的目的目標、方式方法、每個(gè)變革節點(diǎn)的成果要求、變革組織如何組成、如何分工。磨刀不誤砍柴工，不做策劃的變革很容易產(chǎn)生偏差。

3.實(shí)施控制：整個(gè)變革過(guò)程要在嚴密的控制下來(lái)推進(jìn)，尤其是最高領(lǐng)導人不僅要表達對變革的支持，同時(shí)也要身體力行地參與進(jìn)來(lái)。

4.評估復盤(pán)：階段性評估變革成效，整體變革結束后也要復盤(pán)評估。

6.獎懲：根據最終變革效果在企業(yè)內部進(jìn)行獎懲。

以上變革步驟缺一不可，尤其是最重要的“前期準備”與“策劃啟動(dòng)”，需要在老板的堅定推動(dòng)下進(jìn)行，否則會(huì )使導致整個(gè)變革的失敗或者不了了之。

注：文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

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原標題： 應變2021，中小房企戰略變革這樣做