現階段，房地產(chǎn)行業(yè)的政策環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境面臨著(zhù)諸多前所未有的變化。
作者：黃博文
來(lái)源：地產(chǎn)黃老邪（ID：DCHLX1）
現階段，房地產(chǎn)行業(yè)的政策環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境面臨著(zhù)諸多前所未有的變化。三低一高時(shí)，無(wú)論是房企還地產(chǎn)從業(yè)者，都面臨著(zhù)越來(lái)越多的新環(huán)境、新抉擇。這個(gè)過(guò)程中，有房企“沒(méi)落”，有高管“離場(chǎng) ”。
據相關(guān)媒體統計，2021年上半年，共有107家房企，246名高管發(fā)生變動(dòng)。僅6月份就有超過(guò)50家房企集團層面高管發(fā)生變動(dòng)，其中一半以上發(fā)生在中小房企。行業(yè)變革引起了企業(yè)調整，企業(yè)調整引起了人員變化本無(wú)可厚非，但高管頻繁變動(dòng)的另外一大部分原因，是相關(guān)企業(yè)在搭班子的過(guò)程中出現了錯誤。
風(fēng)起云涌的上半年，在“三道紅線(xiàn)”、房地產(chǎn)貸款集中度管理、集中供地等政策相繼出臺的情況下，房企壓力倍增，進(jìn)一步催發(fā)了高管離職潮。今年2月，實(shí)地地產(chǎn)一份13位高管離職高管曝光，實(shí)地執行總裁兼CFO李斌在列。2個(gè)月后，升龍集團向外界表示李斌已入職。3月15日，大悅城發(fā)布公告，因工作需要，周政在大悅城控股股東中糧集團的工作發(fā)生調任，將辭去大悅城董事、董事長(cháng)、董事會(huì )專(zhuān)門(mén)委員會(huì )委員職務(wù)，之后在大悅城不再擔任任何職務(wù)。4月2日，大悅城宣布公司第十屆董事會(huì )全體董事選舉由偉為公司董事長(cháng)。6月7日，中交地產(chǎn)發(fā)布公告稱(chēng)，李永前由于工作安排原因申請辭去公司總裁職務(wù)，但仍繼續擔任公司董事長(cháng)、黨委書(shū)記、戰略與執行委員會(huì )召集人、提名委員會(huì )委員。隨著(zhù)李永前的辭任，中交地產(chǎn)迎來(lái)5年內的第4任總裁汪劍平。6月底，萬(wàn)科進(jìn)行了一輪換防，有著(zhù)一線(xiàn)經(jīng)驗與系統化統籌理念的劉肖、王維武、張海有了新的任命與任務(wù)，他們將與萬(wàn)科共同在開(kāi)發(fā)與運營(yíng)的賽道上前行。房地產(chǎn)高管屬于高強度、高壓力職業(yè)，但同時(shí)又具有高薪酬、高獲得感的特征。隨著(zhù)管理紅利時(shí)代的到來(lái)，我們意識到，地產(chǎn)行業(yè)高管頻繁離職履新并不是偶發(fā)事件，而是行業(yè)趨勢。即使是在那個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)代，人員流動(dòng)也屬于行業(yè)常態(tài)，房企職業(yè)人的高離職率也一直居高不下。第一，房地產(chǎn)將進(jìn)入“無(wú)增長(cháng)時(shí)代”，業(yè)績(jì)壓力大在調控不放松的背景下，中型房企排名不進(jìn)則退，再往下掉，可能還有生存之憂(yōu)。很多老板下達給職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jì)指標并沒(méi)有讓步，房企高管離職在所難免。組織架構的調整，必然會(huì )帶來(lái)人事變動(dòng)。受疫情的影響，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化，房企對運轉效率和用工成本的管控更加嚴格，而組織架構調整是企業(yè)提高運營(yíng)效率的有效手段，因架構調整和區域整合帶來(lái)人員崗位變化，很多高管所能發(fā)揮的價(jià)值被削弱，因此，高管人事動(dòng)蕩也頻繁。陸陸續續的“地產(chǎn)二代”，進(jìn)入大眾視野。相比于創(chuàng )一代，擁有得天獨厚條件的二代們可以說(shuō)是站在巨人的肩膀上。除了“地產(chǎn)二代”外，更有90后甚至95后年輕人，走上歷史舞臺。例如成都區域優(yōu)秀房企鼎仁集團，其高管團隊就以年輕有為而著(zhù)稱(chēng)。通過(guò)換帥，新思維、新動(dòng)能得以登場(chǎng)并進(jìn)而影響企業(yè)的走向，而實(shí)際控制人亦能從日常事務(wù)中抽身，專(zhuān)注于布置更長(cháng)遠的企業(yè)戰略。俗話(huà)說(shuō)“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，作為“營(yíng)盤(pán)”的企業(yè)，士兵輪換是正?，F象，但如何持續保持團隊的戰斗力，還需要老板具備正確的搭班子策略。一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)需要什么樣的班子，受諸多因素影響。不能簡(jiǎn)單模仿優(yōu)秀企業(yè)搭班子的方式，對標不是抄襲，一定要對到優(yōu)秀企業(yè)建班背后的邏輯。地產(chǎn)黃老邪認為，影響房企搭班子的重要因素有以下幾點(diǎn)。老板的個(gè)性特征、價(jià)值觀(guān)、做人做事的風(fēng)格、理想、判斷人才的基本標準與方法，這些因素決定了房地產(chǎn)企業(yè)如何搭班子。行業(yè)發(fā)展趨勢與節奏是上行，還是下行，還是震蕩階段，不同的行業(yè)特性對房地產(chǎn)企業(yè)班子有著(zhù)不同要求。如上行階段對班子的狼性與沖勁、快速多渠道多手法整合資源的能力要求很高；下行階段對班子的風(fēng)險控制、經(jīng)營(yíng)決策能力要求很高；震蕩階段，尤其是小幅震蕩分化階段考驗班子的隨機應變能力、城市研判、內部資金使用效率能力。企業(yè)所處不同階段的任務(wù)不一樣，特征不一樣，對班子成員的要求也不一樣。在思考搭一個(gè)什么樣的班子之前，應客觀(guān)冷靜分析企業(yè)所處階段以及目前面臨問(wèn)題。未來(lái)三年、五年、十年，企業(yè)的戰略意圖是快速擴大規模，還是有質(zhì)量增長(cháng)；是做小而美，還是做大而全；是聚焦住宅領(lǐng)域，還是探索泛地產(chǎn)領(lǐng)域；是深耕，還是擴張；不同的戰略意圖對班子的要求不一樣，什么樣的班子能實(shí)現這個(gè)戰略意圖，需要企業(yè)去思考。在思考清楚以上問(wèn)題之后，房企就可以著(zhù)手搭建自己的班子，但在搭建班子的過(guò)程中，以下四要點(diǎn)尤需注意。老板進(jìn)化。老板是班子的班長(cháng)，因此老板的進(jìn)化是班子建設的重中之重。無(wú)論是國有企業(yè)或是民營(yíng)企業(yè)，老板的進(jìn)化程度、視野、心胸與格局決定著(zhù)企業(yè)能否做大走遠。治理結構。從理論上講，治理結構就是股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )與經(jīng)營(yíng)班子之間的權責利關(guān)系與決策關(guān)系。很多企業(yè)卡在一個(gè)階段不能進(jìn)步，原因都是因為治理結構出問(wèn)題，以職業(yè)經(jīng)理人為主構成的經(jīng)營(yíng)班子與股東、董事、監事之間的權責利不清楚，導致決策效率下降。家族特征比較明顯的民營(yíng)企業(yè)，老板、家族成員、創(chuàng )業(yè)老臣與新引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理會(huì )人存在矛盾。某些國有企業(yè)大集團與其地產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)班子之間也會(huì )存在不清不楚、不合理的地方。如集團總部在投資決策時(shí)候不是按照房地產(chǎn)行業(yè)行規來(lái)制定投資標準，又如在激勵機制的打造上，集團總部對國有房地產(chǎn)公司有很多僵化的限制。但凡做的好的國有企業(yè)，都是集團總部對房地產(chǎn)公司管的少，或按照市場(chǎng)化的治理結構來(lái)安排，基本上這種國有企業(yè)都能快速發(fā)展，把國有企業(yè)優(yōu)勢發(fā)揮到極致。經(jīng)營(yíng)班子。經(jīng)營(yíng)班子本身是班子建設方面很重要的一個(gè)點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)班子如何持續更新提升，優(yōu)化結構與能力，新老班子成員之間如何融合，都是非常重要的。團隊創(chuàng )新。行業(yè)進(jìn)入了超極分化的VUCA時(shí)代，不斷地變化外部環(huán)境需要班子成員擁有快速應變與創(chuàng )變的能力。在進(jìn)行人才儲備的過(guò)程中，企業(yè)需要針對崗位的價(jià)值與特性進(jìn)行針對性選拔與匹配。同樣，在搭建核心領(lǐng)導班子的過(guò)程中，也需對人才進(jìn)行分類(lèi)與評測，才能搭建出真正能夠助力企業(yè)發(fā)展的理想班子。地產(chǎn)黃老邪經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與研究，總結出以下兩個(gè)房企理想班子模型，幫助中小房企搭建理想班子。以老板為首的班子應包含以下四種類(lèi)型人才：戰略與創(chuàng )新型人才：一個(gè)班子隊伍一定要有一兩個(gè)人對行業(yè)、區域城市、競爭、重大風(fēng)險、目標的構建、未來(lái)新的增長(cháng)點(diǎn)有著(zhù)獨特的直覺(jué)與分析能力。如果沒(méi)有這種人才，班子的活力與沖勁就會(huì )出現問(wèn)題，越來(lái)越保守、退縮，以守為攻而不是以攻為守。資源型人才：一個(gè)好的班子里面一定要有一兩個(gè)人，在資源整合上有獨特的能力與格局視野。包括錢(qián)地人、金融資源、產(chǎn)業(yè)資源、政府資源等。資源型人才有時(shí)不是培養出來(lái)的，而是天生，與人生閱歷有著(zhù)密切關(guān)系，培養只能起到輔助作用。資源型人才在全行業(yè)稀缺，培養難度大，應多儲備。現金流型人才：現金流是一個(gè)經(jīng)營(yíng)的概念，也可以擴展為人才概念，現金流型人才可以極大提高公司的運營(yíng)效率，決策效率與執行力。利潤型人才：可以把現有資源通過(guò)運營(yíng)手法與內部匹配創(chuàng )造更大的價(jià)值，也稱(chēng)為價(jià)值型人才。房企的領(lǐng)導班子可以從以下七個(gè)維度綜合評價(jià)，評價(jià)后可結合當下企業(yè)現狀補足短板。高度：中國的房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資源驅動(dòng)的類(lèi)金融屬性行業(yè)，是一個(gè)與政策、宏觀(guān)經(jīng)濟密切相關(guān)的行業(yè)。無(wú)論何種規模企業(yè)的班子，一定要有足夠高度，有行業(yè)視野、城市視野、政府視野。寬度：資源整合類(lèi)行業(yè)牽涉到方方面面的利益相關(guān)群體，因此班子成員要有足夠寬度，眼觀(guān)六路耳聽(tīng)八方。此外，寬度也包括專(zhuān)業(yè)與能力寬度。深度：深度代表無(wú)論是專(zhuān)業(yè)還是經(jīng)驗，都能深入下去并落地。如現金流與利潤的平衡，能分解到旗下的項目中，倒逼每個(gè)項目的開(kāi)發(fā)計劃的變化與業(yè)務(wù)的變化，倒逼基層團隊的變化。密度：代表班子成員要融合在一起，團結、有向心力與內核，而不是屁股決定腦袋。如設計副總與工程副總、投資副總與營(yíng)銷(xiāo)副總往往會(huì )出現矛盾與沖突。若站在投融產(chǎn)銷(xiāo)一體化的角度來(lái)統籌整個(gè)班子的思想、工作方式與判斷標準，就不會(huì )出現這些矛盾。力度：做事要有強大力度，一旦想明白就要毫不猶豫往前沖，班子要有置之死地而后生的力度與決心。活度：活度可以理解為創(chuàng )新。行業(yè)一直在變、競爭對手在變、客戶(hù)訴求與敏感點(diǎn)都在變，因此班子要有活度。厚度：做到以上幾度并認可公司文化，對行業(yè)有堅定的信念，班子才會(huì )有厚度。
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原標題：
離職潮不斷，房企如何正確“搭班子”？
地產(chǎn)黃老邪 
