作者：黃博文

出品：地產(chǎn)黃老邪 (ID:DCHLX1)

對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，環(huán)境是把雙刃劍，危機總是使得市場(chǎng)環(huán)境被重新界定，也使得能夠根據環(huán)境及時(shí)變革的企業(yè)獲得發(fā)展契機。

當今時(shí)代，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。在市場(chǎng)競爭越發(fā)激烈的當下，房企們似乎都存在著(zhù)一種共識：若不積極選擇去使用新眼光、新技術(shù)、新的管理架構去看待市場(chǎng)，就會(huì )在時(shí)代飛速變化中被超越、被甩下、被淘汰。

變革不是請客吃飯，而是一場(chǎng)戰役。多少企業(yè)面對挑戰抓住機遇實(shí)現加速騰飛，但是我們應該看到，還有更多的企業(yè)被變革的車(chē)輪無(wú)情碾碎，以變革失敗作為結局。

標桿總是閑不住 龍頭房企變革動(dòng)作頻頻

按照以往歷史規律，得益于返鄉過(guò)節人員的強大的購買(mǎi)力，每年春節前后都會(huì )出現一波購房高峰。然而今年的“黑天鵝”疫情時(shí)間卻將這波高峰扼殺在了搖籃之中，突如其來(lái)的新冠肺炎不僅打亂了民眾的生活節奏，也打亂了諸多房企的運營(yíng)節奏。受制于銷(xiāo)售端的停滯，再加上房地產(chǎn)行業(yè)融資難度不斷加大的環(huán)境，很多房企度過(guò)了一個(gè)沒(méi)有現金流的一季度。

即便是行業(yè)巨頭，日子也不是那么好過(guò)。許多龍頭房企為走出困境，開(kāi)始了新一輪的變革創(chuàng )新。

在區域架構方面，“鳳廠(chǎng)”碧桂園最近選擇了“拆”。今年5月，碧桂園對滬蘇、安徽、湖南、湖北等規模較大的區域進(jìn)行了拆分，調整后，碧桂園下轄區域數量由47個(gè)增至73個(gè)。

碧桂園方面表示，區域架構調整的目的，始終圍繞提高管理效能，調整依據主要是根據所在區域市場(chǎng)容量、業(yè)績(jì)規模、管理半徑、區域運營(yíng)團隊的綜合能力水平等方面的實(shí)際情況，“讓瘦子增肌”或“讓胖子瘦身”，從而使區域達到相對均衡的“體態(tài)。

其實(shí)早在今年三月份，碧桂園也經(jīng)歷了一場(chǎng)人事與組織架構的大調整，而那次調整卻主要以“合”為主旋律。

總部將投策與設計兩個(gè)核心中心合并成投資策劃中心，將相關(guān)職能進(jìn)行整合，實(shí)現開(kāi)發(fā)項目流程上更精簡(jiǎn)，效率更高，更好地提升對區域的綜合服務(wù)水平。而在區域層面上，碧桂園選擇將地理位置相鄰、業(yè)務(wù)規模偏小的區域公司進(jìn)行整合變革，以提高區域承責效率與綜合競爭力。

有拆有合，“鳳廠(chǎng)”的每次操作都看似很有道理，卻讓普通人捉摸不透。據統計，自2019年到最近一次調整后，碧桂園已經(jīng)前前后后實(shí)施了6次比較大的組織架構調整。

無(wú)獨有偶，自今年6月份以來(lái)，旭輝也在頻繁對組織架構“動(dòng)刀”。6月3日，旭輝合并原浙江、福建兩個(gè)區域的業(yè)務(wù)，成立了東南區域集團；6月5日，合并原廣州事業(yè)部和南寧公司，成立廣桂區域事業(yè)部。此次整合后，旭輝廣桂區域事業(yè)部將下轄廣西、廣州、中山、佛山、肇慶、清遠等地域，區域總部設在廣州，統籌負責旭輝在“廣桂”地區的戰略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理。

旭輝集團董事長(cháng)林中也曾表示：“組織變革是為了助力旭輝進(jìn)入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)的TOP8”

巨頭們的動(dòng)作頻頻，但無(wú)論如何變革，降低成本、優(yōu)化管理、提升效益始終是變革的重要目的和核心思路。

從“黃金”到“后黃金” 變革已成時(shí)代所需

過(guò)去的40年，中國一直處于人口紅利的時(shí)期。足量勞動(dòng)力供給轉化為成本優(yōu)勢，巨大的房屋需求轉化為的銷(xiāo)售端利好，“躺著(zhù)都能賺錢(qián)”的階段，中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期。

近年來(lái)，有別于以往“一路狂奔”發(fā)展態(tài)勢，不少房企在營(yíng)收、凈利潤方面開(kāi)始出現增速放緩，地價(jià)高企與融資困難已成為大多數房地產(chǎn)企業(yè)不得不面對的現實(shí)。

限售、限購、限價(jià)、融資收緊，一輪又一輪的樓市調控政策持續加碼，無(wú)論是行業(yè)巨頭，還是中小開(kāi)發(fā)企業(yè)都壓力山大。大家也逐漸達成了共識，那個(gè)海闊憑魚(yú)躍，行業(yè)快速擴張的時(shí)代已經(jīng)一去不復返了，“行業(yè)大哥”萬(wàn)科甚至喊出了“活下去”的口號。

就地產(chǎn)行業(yè)目前來(lái)講，現在是一個(gè)最差的時(shí)代。盡管行業(yè)并未進(jìn)入“真正的寒冬”，但今年受疫情影響，行業(yè)加速洗牌、中小房企生存環(huán)境艱難仍是不爭的事實(shí)，今年破產(chǎn)房企已達209家。

但如果我們從變革的角度去看，現在也是一個(gè)最好的時(shí)代。危難總會(huì )帶給一些勇于變革的企業(yè)彎道超車(chē)的機會(huì )，對于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，行業(yè)儼然已經(jīng)進(jìn)入了“后黃金時(shí)代”。二戰成就了美國、非典成就了京東，在規避風(fēng)險的同時(shí)利用變革破局發(fā)力，疫情也可以成為企業(yè)騰飛的支點(diǎn)。

每個(gè)房企管理者都應該捫心自問(wèn)：在“后黃金”時(shí)代，應如何進(jìn)一步增強企業(yè)效率，提升原有服務(wù)品質(zhì)及產(chǎn)品質(zhì)量，以應對現有及即將到來(lái)的考驗。

面對考驗，不同企業(yè)，應對策略不同。有畏懼并心灰意冷的收縮者，也有理性的變革者，還有智勇兼備的逆向或逆周期操作而彎道超車(chē)或一往無(wú)前者。由此，變革這把寶劍是否鋒利就至關(guān)重要了！

主動(dòng)變革VS被動(dòng)變革并無(wú)對錯 但有高低

不可否認，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)于2018年進(jìn)入了VUCA時(shí)代，也就是不穩定、不確定、復雜、和模糊的狀態(tài)。經(jīng)濟學(xué)家也發(fā)明了兩個(gè)詞來(lái)描述那些不確定事件：“黑天鵝”與“灰犀?！?，“黑天鵝” 指非常難以預測，且不尋常的事件，通常會(huì )引起市場(chǎng)連鎖負面反應甚至顛覆；“灰犀?！眲t指的是大概率且影響巨大的潛在危機。

不確定性已經(jīng)成為企業(yè)所面臨的的重大挑戰，這次“黑天鵝”疫情，也壓出了很多房企風(fēng)光背后的問(wèn)題、風(fēng)險和瓶頸：戰略不清晰，布局不合理，資金使用效率低，團隊戰斗力弱等。另外，行業(yè)格局的超級分化與微利時(shí)代的到來(lái)，也倒逼中小房企變革管理模式，否則難逃被“大魚(yú)”吞噬的境地。

無(wú)論是繼續在行業(yè)內深耕，還是走多元化發(fā)展道路，企業(yè)規模的不斷擴大必然會(huì )導致管理范圍、復雜度的持續增加，因此想要持續發(fā)展，企業(yè)在成長(cháng)中必須經(jīng)歷多次變革。

根據變革的時(shí)機，企業(yè)變革又可分為應變、控變和創(chuàng )變。

應變是從企業(yè)過(guò)去入手，著(zhù)眼于企業(yè)內部，通過(guò)復盤(pán)尋找自身問(wèn)題并解決，或者從外部對標找到企業(yè)內部短板，以此來(lái)變革。 

控變則是展望未來(lái)目標，明確路徑，為未來(lái)發(fā)展做準備； 

創(chuàng )變則是基于企業(yè)未來(lái)，并且基于外部變化，提前研判，制定方向，創(chuàng )新模式。

三種變革方式并無(wú)對錯之別，卻有高低之分。發(fā)展越好的企業(yè)，更多的則是在控變與創(chuàng )變的層次進(jìn)行變革，而發(fā)展相對較差的企業(yè)，則始終為在解決當前問(wèn)題的應變層面進(jìn)行變革。

應變屬于被動(dòng)變革，而控變與創(chuàng )變則屬于主動(dòng)變革。據相關(guān)研究表明，企業(yè)變革的成功率總體上是偏低的，只有30%的企業(yè)的變革能獲得成功，但如果是主動(dòng)變革，成功率可以提升到50%，與被動(dòng)變革相比，主動(dòng)變革具有更高的成功率。

但是很多中小房企經(jīng)常會(huì )存在這樣一個(gè)誤區：當問(wèn)題火燒眉毛時(shí)才開(kāi)始考慮變革創(chuàng )新，其實(shí)這已經(jīng)類(lèi)似于危機處理了。即使企業(yè)當下不存在突出問(wèn)題，但并不代表未來(lái)不會(huì )有，在處于被動(dòng)地位之前主動(dòng)變革，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中先勝一籌。

前期準備與變革方法一個(gè)都不能少

學(xué)習型組織之父，當代最杰出的新管理大師之一彼得·圣吉曾說(shuō)：“人們抗拒的不是變革而是被變革”。變革難，難于上青天，但是變革也是有方法可尋的，無(wú)論是應變、控變還是創(chuàng )變。首先需要做的，就是需要理清企業(yè)戰略變革的前提條件，以此來(lái)作為戰略變革的出發(fā)點(diǎn)。

研究行業(yè)大環(huán)境。房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)前景如何?企業(yè)面臨著(zhù)什么樣的挑戰與機遇?都需要我們去細細斟酌研究。戰略變革前，應通過(guò)研究環(huán)境，去識別、把握未來(lái)整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)波動(dòng)的趨勢和節奏。

復盤(pán)尋找自身問(wèn)題。在項目竣工交付后進(jìn)行項目評估、復盤(pán)等總結和反思，對大多數規范化管理的房企而言是一個(gè)基本的例行動(dòng)作。通過(guò)對以往項目復盤(pán)，能準確識別企業(yè)過(guò)往所存在的問(wèn)題與瓶頸，為變革打好基礎。

對標尋找自身差距。對標不是簡(jiǎn)單地對標桿房企的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行模仿和抄襲，而是通過(guò)對標，學(xué)習標桿房企的成功經(jīng)驗，找到自身差距，以變革來(lái)提升。

分析對手明白自身劣勢。知己知彼才能百戰不殆，運用競爭分析工具，與競爭對手對比，認清企業(yè)自身劣勢與短板并加以改進(jìn)，才能不斷進(jìn)步。

分析客戶(hù)需求找到自身不足。根據客戶(hù)需求做出變化，從產(chǎn)品的角度做出調整與優(yōu)化，都需要以完備的客戶(hù)需求分析為前提。通過(guò)需求分析方法，分析客戶(hù)需求、購房習慣、敏感點(diǎn)的變化，以方便在變革中做出精準調整。

清楚企業(yè)自身風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資源驅動(dòng)的類(lèi)金融行業(yè)，不發(fā)展就是一個(gè)很大的風(fēng)險。另外，變革前也一定要站企業(yè)內部風(fēng)險控制角度，進(jìn)一步理順自身經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

只有以以上六點(diǎn)作為戰略變革的出發(fā)點(diǎn)，才能為整個(gè)變革打好基礎。另外，無(wú)論是應變、控變、創(chuàng )變，都可以依照以下幾個(gè)步驟推動(dòng)進(jìn)行，貫穿始終。

1.前期準備：很多企業(yè)的變革失敗是因為沒(méi)有做好變革準備。有價(jià)值的變革必定會(huì )觸及到某些人的利益、工作習慣與工作風(fēng)格，以及公司內固有體系，否則變革是沒(méi)有價(jià)值的。因此變革的前期準備非常重要，一定讓大家有緊迫感、危機感、在變革上達成一致。

以上變革步驟缺一不可，尤其是最重要的“前期準備”與“策劃啟動(dòng)”，需要在老板的堅定推動(dòng)下進(jìn)行，否則會(huì )使導致整個(gè)變革的失敗或者不了了之。

綜上所述，變革能否成功的關(guān)鍵可總結為以下七句話(huà)：

領(lǐng)導參與，自我突破

堅定決心，上下同心

以終為始，戰略導向

強化研究，預判前置

充分準備，策劃為先

自我為主，外力驅動(dòng)

注：文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

題圖來(lái)自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議

本文由“地產(chǎn)黃老邪”投稿資產(chǎn)界，并經(jīng)資產(chǎn)界編輯發(fā)布。版權歸原作者所有，未經(jīng)授權，請勿轉載，謝謝！

原標題： 房企變革不是請客吃飯