作者：歐陽(yáng)柳生

來(lái)源：并購行者（ID：bing-gou-xing-zhe）

這里說(shuō)討論的是產(chǎn)業(yè)并購的邏輯，而非配合二級市場(chǎng)運作的套利型并購邏輯。

每個(gè)上市公司都有并購需求，每個(gè)上市公司也都應該通過(guò)并購進(jìn)行適時(shí)地外延式擴張，這是不隨個(gè)人意志而轉移的，而是上市公司作為一個(gè)資本運作平臺，作為最為便于資本聚集、流通、增值的實(shí)體的溫床所固有屬性所決定的。

資本增值的方式要么是通過(guò)內生性發(fā)展，而漸次產(chǎn)生剩余價(jià)值，但這需要更多的時(shí)間，需要企業(yè)的組織者集合勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對象進(jìn)行大規模生產(chǎn)，但是，在考慮到資金成本、時(shí)間成本、機會(huì )成本等多方因素下，如果這樣內生性發(fā)展不是那么經(jīng)濟的話(huà)，資本必然會(huì )選擇在資金成本、時(shí)間成本、機會(huì )成本三項綜合考慮更優(yōu)的方案，也就是，通過(guò)外延式并購直接獲取已經(jīng)具備勞動(dòng)三要素，具備持續直接輸出能夠創(chuàng )造利潤的企業(yè)實(shí)體進(jìn)行并購。這是在全球范圍內幾乎每一個(gè)上市公司都不由自主地通過(guò)并購而發(fā)展的本質(zhì)原因。

而進(jìn)行并購這樣大動(dòng)干戈的事情，一定需要依據經(jīng)過(guò)深思熟慮的并購戰略的而進(jìn)行，而并購戰略一定得在業(yè)務(wù)戰略的牽引之下才能做到有的放矢，如此精心籌劃、穩妥推進(jìn)才能盡可能增大并購取得最終商業(yè)上成功的概率。

記得多年前看到這樣一句話(huà)：難難難、易易易，意思是說(shuō)很多事情想想前路都是難的，但是，你真的起步去做了，就不會(huì )那么難了，車(chē)到山前必有路，船到橋頭自然直，做著(zhù)做著(zhù)就容易起來(lái)了。用在產(chǎn)業(yè)并購上面也是適用的。關(guān)鍵是很多公司做并購根本就沒(méi)有依據業(yè)務(wù)戰略牽引下的并購戰略而做并購。很多事情最終的結果有很大的差異，常常僅僅是成事的人，這樣做了，而干成的人沒(méi)有做。

根據產(chǎn)業(yè)并購是關(guān)乎企業(yè)掌門(mén)人及產(chǎn)業(yè)實(shí)業(yè)這兩個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)，

有一件事需要再次強調一下，不論你是國企的掌門(mén)人還是民企的實(shí)控人，但凡涉及到并購，都需要自己親力親為，在涉及戰略的事情上做甩手掌柜，終會(huì )被競爭對手在戰略上甩出幾條街。

拿今天和一家上市公司的溝通來(lái)舉例說(shuō)明：

上市公司是一家做物流的國企，希望切入到冷鏈物流領(lǐng)域，但是，公司在冷鏈物流領(lǐng)域并沒(méi)有太多的實(shí)操經(jīng)驗，公司投資并購部的一位負責人之前做過(guò)這個(gè)領(lǐng)域的并購，對冷鏈物流領(lǐng)域有較多的了解。從就事論事的角度來(lái)分析，首先公司的董事長(cháng)需要集合團隊對公司進(jìn)入冷鏈領(lǐng)域這件事情做通盤(pán)的考慮和詳盡的調研，分析進(jìn)入的業(yè)務(wù)戰略，從市場(chǎng)需求的空間，自身資源稟賦，公司發(fā)展的愿景等等方面，確定要做還是不要做，如果要做，就要分析通過(guò)自建冷鏈物流體系還是通過(guò)并購進(jìn)入，這樣分析投入的成本是否經(jīng)濟？時(shí)間是否允許？通過(guò)內生發(fā)展的機會(huì )成本是否太高？如果是并購進(jìn)入的話(huà)，市場(chǎng)是否存在合適的被并購的標的等等，如果綜合判斷下來(lái)還是需要并且能夠通過(guò)并購來(lái)實(shí)現業(yè)務(wù)戰略的話(huà)，在此基礎之上來(lái)制定具體的并購戰略。

并購戰略是服務(wù)于業(yè)務(wù)戰略的，那么并購戰略既需要考慮市場(chǎng)的情況，也需要考慮企業(yè)自身的情況，最終完成對擬進(jìn)入的細分市場(chǎng)、擬收購的標的、擬采用的并購方式進(jìn)行畫(huà)像和初步的設定。是直接冷鏈物流行業(yè)三方物流公司，還是并購從實(shí)體企業(yè)剝離的冷鏈物流公司，還是參股、控股實(shí)體企業(yè)的冷鏈物流子公司。。。這需要根據冷鏈物流行業(yè)的市場(chǎng)情況，及企業(yè)自身的駕馭能力做綜合的分析判斷。。。

另外，值得一提的是，不論是業(yè)務(wù)戰略還是并購戰略，都是應該用發(fā)展的眼光隨著(zhù)情況的變化而進(jìn)行微調的，以便更加符合實(shí)際情況。真正的戰略戰術(shù)都是打仗打出來(lái)的，不是在書(shū)桌前就能制定出完美的業(yè)務(wù)戰略和并購戰略。

既然做并購是每個(gè)上市公司的命，那就努力把自己手上的好牌打成贏(yíng)牌，而一以貫之地依據并購戰略做并購是每個(gè)上市公司來(lái)說(shuō)所必須遵守的鐵律。

還有值得一提的是，很多做實(shí)業(yè)的上市公司的實(shí)控人，由于一直是在實(shí)業(yè)中打拼，所以常常聽(tīng)到上市公司的投資并購部門(mén)的人說(shuō)，這個(gè)部門(mén)經(jīng)常演變?yōu)樯鲜泄镜囊粋€(gè)邊緣部門(mén)，其價(jià)值常常被低估，作為一個(gè)曾經(jīng)在實(shí)業(yè)里工作過(guò)16年的人來(lái)說(shuō)很能理解上市公司重視研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等核心部門(mén)的出發(fā)點(diǎn)，但是，在金融資本主義席卷球的大背景下，把金融和實(shí)業(yè)當成是一個(gè)人的兩條腿來(lái)平等視之，不是你愿不愿意的問(wèn)題，而是必須具備這樣的能力和見(jiàn)識的問(wèn)題，當然，這對實(shí)控人們有更高的知識和眼界的要求。

注：文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

題圖來(lái)自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議

本文由“并購行者”投稿資產(chǎn)界，并經(jīng)資產(chǎn)界編輯發(fā)布。版權歸原作者所有，未經(jīng)授權，請勿轉載，謝謝！

原標題： 并購戰略