前幾天和客戶(hù)在聊到效能分析的話(huà)題，說(shuō)是老板給布置了作業(yè)不知從哪里下手?；蛟S對于許多商業(yè)地產(chǎn)人而言，“效能”是比較陌生的名詞，甚至還沒(méi)有“能效”來(lái)的熟悉，更別說(shuō)怎么去應用了。那么，為什么老板們要關(guān)心效能呢？這幾天就趁著(zhù)禁閉的時(shí)間來(lái)寫(xiě)一寫(xiě)吧。

“效能”，顧名思義指的是達成某種效果的能力。根據百度百科，這一詞條的原意是指事物所蘊藏的有利的作用，即人們在有目的、有組織的活動(dòng)中所表現出來(lái)的效率和效果。而在工作中的效能，一般指工作產(chǎn)出與投入之比，是衡量工作成果的尺度。通俗地講就是在進(jìn)行某任務(wù)時(shí)，取得的成績(jì)與所用時(shí)間、人力、金錢(qián)等的比值。

那么，為什么要提效能分析呢？這個(gè)概念最先是在人力資源管理領(lǐng)域被廣泛提及，用于衡量組織實(shí)現目標的程度，包括：辦事的效率和工作的能力等。在人力資源建設中，效能分析的根本目的是運用科學(xué)合理的手段、制度和載體，調動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，提高辦事效率和工作能力，進(jìn)而保證業(yè)績(jì)目標的實(shí)現。

隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)很難依靠單一的產(chǎn)品能力與對手拉開(kāi)差距，越來(lái)越多的企業(yè)陷入到同質(zhì)化競爭的困境當中。因此，管理者們迫切地希望尋找到更多能提升競爭力的突破口，團隊、資金、資源等軟性能力也就隨著(zhù)日漸受到了關(guān)注。

然而，對于這些軟性的能力，過(guò)去卻往往依賴(lài)于主觀(guān)的評判，很多時(shí)候都缺乏客觀(guān)的衡量尺度。為了更加科學(xué)地看待企業(yè)實(shí)現目標的能力，并落實(shí)到管理工作中進(jìn)行跟蹤，效能分析就這么被推上了臺面。

效能是對效率和效果的綜合性評價(jià)。相比于以時(shí)間投入作為衡量依據的效率而言，效能還需著(zhù)眼于實(shí)現目標的能力。因此，在進(jìn)行效能分析的過(guò)程中，單一的“時(shí)效”是沒(méi)有意義的，時(shí)間的維度必須與其他的衡量依據相結合。那么，衡量依據通常有哪些呢？

圖1: 效能分析的三種衡量依據

前面講到，效能分析最先是在人力資源領(lǐng)域得到了應用，這其實(shí)也就是我們經(jīng)常說(shuō)的組織效能。組織效能，指按照人力資源的投入來(lái)分析實(shí)現目標的能力，進(jìn)而尋求組織優(yōu)化與員工激勵獎懲的依據。組織效能衡量的對象，可以是整個(gè)企業(yè)，可以是下屬的分子公司，可以是某一個(gè)部門(mén)，甚至可以是某一項業(yè)務(wù)。落到人員投入的角度進(jìn)行衡量，也就是大家所熟知的“人效”了。

我們說(shuō)過(guò)，效能分析的驅動(dòng)力源于管理者對軟性能力的日漸關(guān)注。而這些能力除了人以外，還有土地、資本、技術(shù)等等。對于商業(yè)地產(chǎn)管理者而言，空間效能則是另一件不得不說(shuō)的事情?？臻g效能，顧名思義以空間投入為載體的產(chǎn)出能力，衡量的對象可以是某一棟樓，可以是某一層樓，可以是某一個(gè)房間，甚至可以是使用空間的某一種業(yè)態(tài)或某一個(gè)品牌。在商業(yè)地產(chǎn)、零售業(yè)廣泛應用的“坪效”，就是空間效能的典型指標。

商業(yè)地產(chǎn)作為一項資金需求大、回報周期長(cháng)的投資，資金的重要性不言而喻。然而，相比于組織效能和空間效能的普及，資金效能往往在經(jīng)營(yíng)環(huán)節種被許多企業(yè)所忽略。資金效能的衡量對象往往與資金的最終使用目的掛鉤，可以是整個(gè)企業(yè)，可以是某個(gè)項目，也可以是某個(gè)部門(mén)或某個(gè)業(yè)務(wù)行為。比如：從項目投資出發(fā)的各項回報指標、立足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資金周轉指標等；又比如：基于日常運營(yíng)支出考量的費效比指標等等。

曾經(jīng)有人提出一個(gè)公式：效能=效率X目標，說(shuō)的是當偏離目標時(shí)，即便效率再高也不會(huì )有好的效能。因此，效能分析自然也就離不開(kāi)目標，圍繞目標制定衡量的標準，才能為結果負責。這一衡量的標準，也就是我們所說(shuō)的“指標”。指標是鏈接目標與業(yè)務(wù)之間的橋梁，是進(jìn)行效能分析的基礎。

當然，效能分析的指標與其他經(jīng)營(yíng)分析指標在基本的相通的，都是可以分為財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標兩大類(lèi)來(lái)考慮。

對于企業(yè)管理者而言，效能分析最直觀(guān)的體現就是財務(wù)指標。整理財務(wù)指標的常用方法可以參考杜邦分析等方法。指標配合到前面說(shuō)的衡量依據，就可以用來(lái)評估效能了。比如：從組織效能出發(fā)的人均利潤、人均收入等；又比如：從空間效能出發(fā)的平米租金、單方成本、單方費用等；再比如：從資金效能出發(fā)的自有資金回報率（ROIC）、經(jīng)營(yíng)利潤率等。

圖2: 租賃業(yè)務(wù)的杜邦分析模型示例

對于業(yè)務(wù)類(lèi)的指標，則需要細化到開(kāi)展效能分析的業(yè)務(wù)類(lèi)型了。這類(lèi)指標可以是與財務(wù)指標有直接關(guān)系的業(yè)務(wù)結果，如：簽約面積、簽約單價(jià)等；也可以是間接影響財務(wù)結果的長(cháng)期行為，如：潛在客戶(hù)數量、商戶(hù)銷(xiāo)售額、客流等。配合衡量依據，效能就還可以從其他視角進(jìn)行分析。比如：分析招商部門(mén)的人效，往往可以人均簽約面積進(jìn)行衡量；又比如：購物中心常用的坪效指標，就立足于空間所帶來(lái)的商戶(hù)銷(xiāo)售額轉化；再比如：在分析企劃部門(mén)的費效比時(shí)，可以從客流角度測算單位投入資金所貢獻的客流等等。

討論了效能分析的基本邏輯思路，那么在哪些場(chǎng)合能夠加以應用呢？這個(gè)相信大家應該都能夠想到很多了。我們就簡(jiǎn)單地進(jìn)行一個(gè)梳理吧。

圖3: 效能分析的應用邏輯示例

效能分析的應用還有著(zhù)許多其他的場(chǎng)景，這里就不一一細數了。當然，效能分析只是一種工具手段，具體的應用方式是需要配合企業(yè)的管理目標進(jìn)行設計。在商業(yè)地產(chǎn)同質(zhì)化競爭日趨激烈的今天，資產(chǎn)管理者應當加強對這些工具手段的學(xué)習和應用，以評估業(yè)務(wù)開(kāi)展對預期結果的實(shí)現或影響的程度，進(jìn)而找到提升競爭力的地方，實(shí)現自身資產(chǎn)的保值增值。