愉見(jiàn)財經(jīng) 作者：夏心愉
來(lái)源：愉見(jiàn)財經(jīng)（ID：fish-finance）
一
觀(guān)察銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)的流變格局，我最喜歡挑的樣本是招行與平安，他們在某種程度上為行業(yè)探出了一條路，但又都走出了自己的風(fēng)格。
論存量業(yè)務(wù)，招商銀行是“零售之王”。其強于客戶(hù)基礎和財富管理，銀行卡和APP的先發(fā)優(yōu)勢及成熟的財富管理人才培養體系都在業(yè)內首屈一指。
論近年來(lái)趨勢，平安銀行是“增速之王”，是業(yè)內最強勁的黑馬。平安有兩招殺手锏，一是科技布局，二是背靠集團綜合金融的展業(yè)組合拳，這兩大優(yōu)勢帶動(dòng)著(zhù)生產(chǎn)力，已經(jīng)打出乘數效應，體現在了零售產(chǎn)品、服務(wù)及業(yè)績(jì)上。
2020年上半年，零售板塊對平安銀行整體收入和稅前利潤貢獻度均已過(guò)半，其中對營(yíng)收貢獻度為55.3%。尤其值得一提的是，上半年在私行AUM的帶動(dòng)下，零售AUM規模達到2.32萬(wàn)億元，環(huán)比增幅8.64%，同比增幅32.28%，零售客戶(hù)數量突破1億戶(hù)。
這樣難怪東北證券在其近期的一份研報中，將平安定義為“近五年零售戰略轉型最成功的選手”，并稱(chēng)“隨著(zhù)戰略的貫徹實(shí)施，平安銀行估值將不斷提升”。
聊起平安銀行的戰略，在“金融”之前，我都會(huì )提及“科技”。這才是讀懂平安的邏輯順序，正如其2017年提出的轉型目標，是“科技引領(lǐng)、零售突破、對公做精”。
此前某次在談及為何平安銀行的零售業(yè)務(wù)能在彼時(shí)缺乏資本補充的情況下保持高速增長(cháng)時(shí)，平安銀行董事長(cháng)揭開(kāi)了謎底：“很大程度上源于平安科技賦能銀行業(yè)務(wù)”。
我翻閱了新財富白金分析師邱冠華老師早先對平安銀行的預判：“升級版的螞蟻金服”——這是我覺(jué)得對平安銀行的未來(lái)最準確的勾勒。仔細看平安銀行的戰略，他其實(shí)沒(méi)有選擇跟牌招行的打法，而是以上文提及的“科技實(shí)力”和“集團綜合金融”兩張得分牌，走出了一條可能有別于所有傳統銀行的路徑。
那會(huì )是一家持有銀行牌照的、有著(zhù)銀行業(yè)該有的審慎和合規標準的、卻是以金融科技重塑競爭力的、更有產(chǎn)品思維和用戶(hù)思維的：頭部科技公司。
這條路徑，市場(chǎng)上或許也只有平安最快走得出來(lái)。
說(shuō)到這里提一個(gè)細節。謝永林董事長(cháng)在校友中“挖”出了現平安銀行行長(cháng)特別助理蔡新發(fā)，對了，就是在中報發(fā)布會(huì )上表態(tài)要在兩年內把私人銀行AUM搞上2萬(wàn)億的那位。蔡行是跨界來(lái)到平安體系的，他之前是eBay美國總部首席工程師、PPTV高級總監、攜程酒店事業(yè)部CTO。
用謝董對蔡行的評價(jià)是：懂技術(shù)、實(shí)戰、注重客戶(hù)體驗，是純粹的互聯(lián)網(wǎng)人。聽(tīng)平安內部傳說(shuō)，這位互聯(lián)網(wǎng)大佬對科技企業(yè)注重的產(chǎn)品體驗的較真，已經(jīng)到了“令人發(fā)指”的程度。據說(shuō)他經(jīng)常帶頭逼著(zhù)零售業(yè)務(wù)部門(mén)，一項項一條條改善客戶(hù)體驗。以至于謝董有次說(shuō)：“我現在周末經(jīng)常拉著(zhù)蔡新發(fā)去休閑運動(dòng)一下，因為只有我拉著(zhù)他出去，零售隊伍的同志們才能稍微休整一下?！?/p>
2013年底和2014年底，謝董和蔡行先后來(lái)到平安證券，之前20多年平安證券交易市場(chǎng)占有率是0.9%，之后就干到了2.5%；再看平安銀行，截至今年6月30日，「平安口袋銀行」APP注冊用戶(hù)數突破1億戶(hù)，月活躍用戶(hù)數3192萬(wàn)戶(hù)，客戶(hù)數是四年前的4倍，月活數是四年前的近5倍。
“這些互聯(lián)網(wǎng)人才、技術(shù)人才，是平安的寶藏?！敝x董對科技人才很是褒獎。
二
增長(cháng)的數據背后，具體是怎樣的思維和怎樣的做法？帶著(zhù)這些疑問(wèn)，幾天前，“愉見(jiàn)財經(jīng)”拜訪(fǎng)了蔡行及其零售團隊。
果然，“用戶(hù)思維”、“用戶(hù)們的體驗”成了討論中的關(guān)鍵詞?！盀槭裁次覀兡鼙活嵏?，是因為我們本身做得就不及格，所以別人輕而易舉就把你給打敗了?！辈绦械妮^真從自我反思上就可見(jiàn)一斑。
所以，平安銀行有了這樣一套產(chǎn)品機制，他們在做產(chǎn)品（包括金融和非金融產(chǎn)品）的時(shí)候，必須先行定義“這款產(chǎn)品的用戶(hù)價(jià)值是什么”、“為什么用戶(hù)會(huì )喜歡”，而不是先考慮“我得在這掙多少利潤”、“創(chuàng )造多大規?！?。在確定了用戶(hù)價(jià)值后，下一步是設計“用什么渠道實(shí)現用戶(hù)價(jià)值”、“流程怎樣重構才能使用戶(hù)價(jià)值最大化”、“怎樣讓用戶(hù)體驗到實(shí)惠與便捷”。
先實(shí)現用戶(hù)價(jià)值，有了用戶(hù)的認可和強黏性自然會(huì )有自我價(jià)值，這是最水到渠成的商業(yè)模式。
基于此，據悉，平安銀行重構了整個(gè)產(chǎn)品體系，包括「平安口袋銀行」APP上千人千面的設計，各種理財產(chǎn)品、私募產(chǎn)品、家族信托產(chǎn)品的重構等。
在此背后更深層的組織架構機制，是平安銀行在2017年時(shí)就在零售條線(xiàn)構建了科技與業(yè)務(wù)相融合的組織構架，目前為零售整合打造了一支超過(guò)3500人的專(zhuān)屬I(mǎi)T團隊，在零售各事業(yè)部配備專(zhuān)職首席技術(shù)官和首席產(chǎn)品官。在人才培養上，新興科技人與傳統金融人相融合，亦即，讓科技人掌握基礎金融知識，接觸金融生態(tài)；讓金融人掌握基礎科技語(yǔ)言，具備互聯(lián)網(wǎng)思維，以此打造復合型、包容型的專(zhuān)業(yè)人才隊伍。
效果如何呢？以「平安口袋銀行」APP為例，疫情前（去年末），其財富管理規模排名業(yè)內第五，今年疫情期間用戶(hù)們線(xiàn)上化了，對體驗度的“用腳投票”顯得更為明顯了，「平安口袋銀行」排名一躍升到行業(yè)第二。
再進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，用戶(hù)思維是“精神”，過(guò)硬的科技互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是“骨骼”，而大數據是“血液”。只有通過(guò)數據，平安銀行才能更了解用戶(hù)們的需求。從2017年正式提出本輪零售轉型至今，平安銀行將數據積累和清洗的“苦活臟活”堅持了三年多，打造出產(chǎn)品、客戶(hù)、知識、人員、案例五大基礎數據庫，為AI學(xué)習積累樣本和案例。
蔡行將平安打造“領(lǐng)先的智能化零售銀行”分為三個(gè)階段：第一階段，做好基礎設施建設，并在A(yíng)I 應用上有所產(chǎn)出，基礎用戶(hù)體驗大幅改善；第二階段，科技應用由點(diǎn)及面，成效顯現，業(yè)務(wù)大部分實(shí)現AI化，高端客戶(hù)滿(mǎn)意度及忠誠度保持高位；第三階段，緊密融合科技與業(yè)務(wù)，以客戶(hù)為本，強調開(kāi)放互聯(lián)，提供一站式服務(wù)。
平安銀行已經(jīng)行進(jìn)在第二階段。
三
背靠平安集團綜合經(jīng)營(yíng)賦能，依托“大智移云”（大數據、人工智能、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計算）作業(yè)方式，以“用戶(hù)思維”和“平臺思維”拓展場(chǎng)景、獲取客戶(hù)——我給平安銀行的這套成體系打法找了個(gè)最佳例證：該行于年初正式發(fā)布的“平安薪”產(chǎn)品。
做零售講究“公私聯(lián)動(dòng)”是業(yè)內共識，代發(fā)工資業(yè)務(wù)已經(jīng)成了銀行們競爭的紅海，因其能有效拉動(dòng)獲客、存款、理財、結算，降低負債成本，也增加中間業(yè)務(wù)收入?？蓡?wèn)問(wèn)銀行們有何競爭高招呢？固有的思維似乎仍然是“拉關(guān)系”，比拼哪家行和機關(guān)或企業(yè)的關(guān)系更鐵。
但平安銀行改了一套思維，他們基于傳統的代發(fā)工資業(yè)務(wù)衍生出面向廣大企業(yè)及員工的泛金融、泛工作、泛生活的全新智能綜合服務(wù)平臺：“平安薪”。除了工資發(fā)放，“平安薪”平臺還同步配套理財、保險、貸款、HR-X考勤/算薪服務(wù)、知鳥(niǎo)培訓服務(wù)、因公差旅服務(wù)、商城福利服務(wù)、好醫生健康服務(wù)等多種增值服務(wù)。
簡(jiǎn)而言之，是用數字化技術(shù)和金融產(chǎn)品，創(chuàng )造了更貼心的用戶(hù)體驗。
平安銀行是如何摸著(zhù)用戶(hù)痛點(diǎn)設計這款產(chǎn)品的呢？
比如公司福利發(fā)放，長(cháng)期是一件眾口難調的事，平安就用發(fā)放“福利商城積分”解決了問(wèn)題，員工想買(mǎi)啥就買(mǎi)啥；又比如考勤、算薪、出差報銷(xiāo)等幾套系統對接是很多企業(yè)的頭痛事，“平安薪”也能提供一站式服務(wù)；再比如很多中小企業(yè)沒(méi)有自己的醫務(wù)室，本無(wú)法實(shí)時(shí)關(guān)愛(ài)員工健康，“平安薪”依托“平安好醫生”能提供24小時(shí)在線(xiàn)問(wèn)診、送藥上門(mén)等醫療健康服務(wù)。
都說(shuō)零售業(yè)務(wù)已經(jīng)從“得賬戶(hù)者得天下”發(fā)展到“得場(chǎng)景者得天下”。但如果僅僅是將零碎的金融業(yè)務(wù)以一個(gè)個(gè)API插入別人的場(chǎng)景中，那議價(jià)權和控制權很可能都會(huì )落空，銀行會(huì )淪落為“底層產(chǎn)品打包商”或“底層資金批發(fā)商”，并不真正了解和擁有客戶(hù)，也不利于風(fēng)險定價(jià)。
“平安薪”的創(chuàng )新點(diǎn)，其實(shí)是循著(zhù)用戶(hù)需求出發(fā)，打破銀行傳統的業(yè)務(wù)邊界，將全集團現有產(chǎn)品與服務(wù)切碎、打散后重新融入生態(tài)場(chǎng)景，形成新的金融產(chǎn)品供給模式，以聚合型產(chǎn)品拓展并深入場(chǎng)景。
我在想，為什么在互聯(lián)網(wǎng)公司的沖擊下，零售金融尷尬了？其實(shí)是因為互聯(lián)網(wǎng)公司掌握了用戶(hù)的高頻需求（電商、社交、出行等），并通過(guò)支付端順藤摸瓜到了金融業(yè)務(wù)，又通過(guò)場(chǎng)景獲取的用戶(hù)數據摸出了用戶(hù)畫(huà)像。
而金融卻天生是一個(gè)低頻需求。從高頻切入低頻更易，從低頻切入高頻則難。
“平安薪”的思路為這種尷尬找出了一條解決方案：以己之長(cháng)服務(wù)于特定場(chǎng)景高頻需求，以客戶(hù)的高頻工作生活需求帶動(dòng)低頻金融服務(wù)需求，形成良性循環(huán)。
平安銀行零售轉型的“四化”站位，在以上產(chǎn)品中也得到了詮釋——
“數據化經(jīng)營(yíng)、線(xiàn)上化運營(yíng)、綜合化服務(wù)、生態(tài)化發(fā)展”。
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