2014年，軍人出身的梁昌霖在上海創(chuàng )建了母嬰社區“丫丫網(wǎng)”，隨后在此基礎上成立了“叮咚小區”，但這門(mén)生意如蝸行牛步，一直不溫不火。轉機出現在2017年5月，“叮咚小區”搖身一變，以“叮咚買(mǎi)菜”的身份入局生鮮電商。

憑借著(zhù)地理優(yōu)勢和更注重蔬菜供應的經(jīng)營(yíng)模式，以及疫情等原因，歷經(jīng)四年的叮咚買(mǎi)菜獲得了爆發(fā)式增長(cháng)。在今年6月宣布完成了3.3億美元D+輪融資后，同月29日，叮咚買(mǎi)菜正式登陸了紐交所，發(fā)行價(jià)23.5美元，11.19日為24.6美元。

從小小“社區”到生鮮電商巨頭，叮咚買(mǎi)菜幸運地抓住了風(fēng)口并乘勢而起，但不幸的是，在這場(chǎng)燒錢(qián)游戲中，叮咚已深陷虧損泥潭良久。

根據公開(kāi)資料顯示，叮咚買(mǎi)菜2019年、2020年，凈虧損分別為18.7億元、31.8億元；而2021年前三季度分別虧損13.8億元、17.3億元、20.1億元。不到三年的時(shí)間，叮咚買(mǎi)菜已血虧超100億元。

如此巨大的虧損，不僅和叮咚買(mǎi)菜“前置倉”模式以及過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)有關(guān)，也與生鮮電商本就是一個(gè)“低毛利”的行業(yè)不無(wú)聯(lián)系。資本的耐心是有限的，叮咚買(mǎi)菜能否打破虧損魔咒而止虧轉盈，尚不能妄斷。但毋庸置疑的是，叮咚買(mǎi)菜還有很長(cháng)的路要走。 

生鮮電商是一門(mén)非?？简炂髽I(yè)經(jīng)營(yíng)模式的生意。而叮咚買(mǎi)菜所堅守的“前置倉”模式，或是令其血虧百億的核心問(wèn)題。

傳統生鮮電商的供應鏈運轉模式，是在商家向生鮮供應者采購貨物之后，將貨物放在距離城區較遠、租金更加便宜的郊區倉庫，等用戶(hù)下單后，先從郊區倉庫發(fā)貨至客戶(hù)附近的服務(wù)站，再由快遞小哥從服務(wù)站出發(fā)送貨上門(mén)。

而前置倉模式，則是將倉庫和服務(wù)站合二為一，在城市近郊甚至市里設立倉庫，倉庫的輻射半徑通常為三公里左右，在用戶(hù)下單后可實(shí)現“即時(shí)達”。

相比之下，前置倉模式能最大程度的給用戶(hù)帶來(lái)便利。但倉庫的位置及密度給叮咚買(mǎi)菜帶來(lái)了極高的成本；而且，叮咚買(mǎi)菜的每個(gè)前置倉都配置了數量遠超行業(yè)標準的加工人員及配送騎手，這又是成本。

根據財報顯示，截至2021年9月30日，叮咚買(mǎi)菜的前置倉數量為1375個(gè)，和2020年9月30日的711個(gè)比起來(lái)，幾乎翻了一倍。同時(shí)，履約費為23.08億元，同比增長(cháng)120.8%，占到了公司同期總經(jīng)營(yíng)成本及開(kāi)支的近三成。

而根據東北證券相關(guān)研報表示，前置倉模式由于履約成本高，需要足夠單量及客單價(jià)才能實(shí)現單倉盈利。

東北證券分析師選取了300平方米的標準前置倉進(jìn)行分析，在客單價(jià)60元、單日訂單量600-1400單的情況下，在不考慮產(chǎn)品從產(chǎn)地到達前置倉的運輸成本的前提下，單筆訂單的前置倉履約費用在10-13元/單左右。

該分析師測算，在客單價(jià)60元、毛利率達到20%的情況下，單個(gè)前置倉的單量需達到1000單才能實(shí)現前端盈利。

叮咚買(mǎi)菜Q3財報顯示，該季度毛利率為18.24%，但并未披露日均單量及客單價(jià)數據，但此前招股書(shū)上顯示2020年客單價(jià)為57元，各項數據與測算結果仍有距離。

其實(shí)，盒馬也曾試水前置倉，但因為品類(lèi)寬度、客單價(jià)、毛利率和損耗等問(wèn)題，在布局一年后直接全面關(guān)停了。隨后，盒馬開(kāi)始全力推進(jìn)相比大店成本更低、開(kāi)店更快的小店業(yè)態(tài)。事實(shí)證明，盒馬轉型的確實(shí)現了盈利，截至2020年9月，盒馬在北京、上海兩個(gè)區域的門(mén)店已實(shí)現全面盈利。

值得一提的是，前置倉作為一項重資產(chǎn)建設，模式上一旦出現問(wèn)題，也很容易導致企業(yè)資金鏈的斷裂，從而引發(fā)連鎖反應。

可叮咚買(mǎi)菜目前仍死磕前置倉，這很大程度上意味著(zhù)，叮咚買(mǎi)菜將在很長(cháng)一段時(shí)間內繼續維持虧損態(tài)勢。當然，叮咚買(mǎi)菜如若真正以前置倉的模式實(shí)現盈利，那將極大地提升整個(gè)生鮮電商市場(chǎng)的信心，也會(huì )奠定行業(yè)“老大哥”的地位。

正所謂起勢靠流量，生死供應鏈。流量對于生鮮電商來(lái)說(shuō)，短期內要大于盈利意義，叮咚買(mǎi)菜深諳此道。

隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入場(chǎng)，拼多多、美團等巨頭可以通過(guò)億量級app導流。作為一直以來(lái)的制約因素，叮咚買(mǎi)菜沒(méi)有什么龐大的導流渠道，只能通過(guò)不斷的花錢(qián)來(lái)拉新和留存。 

而叮咚買(mǎi)菜的拉新主要方式是線(xiàn)下地推和線(xiàn)上裂變及投放。地推是直接深入社區，在小區門(mén)口設立攤位，用雞蛋、調料等獎品，引導社區居民下載叮咚買(mǎi)菜APP，用戶(hù)在下載后還可以獲得“108元新人紅包”以及參加秒殺活動(dòng)。

至于線(xiàn)上推廣，主要以老用戶(hù)裂變和媒體平臺投放的方式為主。今年4月13日，叮咚買(mǎi)菜推出了“用戶(hù)增長(cháng)計劃”，老用戶(hù)在成功邀請新用戶(hù)并且完成下單后，雙方均會(huì )獲得優(yōu)惠券獎勵。而在平臺廣告投放上，叮咚的營(yíng)銷(xiāo)內容可謂“夸張”十足，不過(guò)就在今年8月，叮咚買(mǎi)菜也因抖音上的一條廣告，被上海市場(chǎng)監督管理局處罰。

當然，在瘋狂營(yíng)銷(xiāo)之下，叮咚買(mǎi)菜也收獲了成績(jì)。截至三季度，叮咚買(mǎi)菜的平均月交易用戶(hù)數從去年同期的480萬(wàn)增至1050萬(wàn)，增幅為120.3%。

但據零售管理專(zhuān)家胡春才透露，2019年，生鮮電商行業(yè)的獲客成本已經(jīng)達到約300元/人。除去叮咚買(mǎi)菜直接補貼的金額之外，再算上其他方面的推廣費用，叮咚買(mǎi)菜的獲新成本可能已經(jīng)超出300元。

用戶(hù)留存方面，叮咚選擇了最直接的補貼和促銷(xiāo)，不定時(shí)向老用戶(hù)發(fā)放優(yōu)惠券，或以低價(jià)促銷(xiāo)。根據叮咚之前披露的數據顯示，平臺會(huì )員保留率在48.8%左右。

用戶(hù)的增長(cháng)和留存，始終是互聯(lián)網(wǎng)公司的核心問(wèn)題。同時(shí)，月活躍量、用戶(hù)人數也是股東考核叮咚買(mǎi)菜的重要指標。

首先，生鮮作為農產(chǎn)品，價(jià)格過(guò)于透明，加價(jià)空間很有限，生鮮電商雖然聲量很大，但在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中里面其實(shí)沒(méi)有什么議價(jià)能力。

其次生鮮產(chǎn)品的同質(zhì)化也非常嚴重，不同的渠道之間主要依靠?jì)r(jià)格競爭，難以維持高毛利水平。而且生鮮電商的主戰場(chǎng)是一線(xiàn)及新一線(xiàn)城市，面臨用戶(hù)群體窄，客單價(jià)有明顯天花板的困境。

安信證券的研報曾認為行業(yè)的毛利率上限在30%，行業(yè)平均毛利率在15%左右，以目前上市超市來(lái)說(shuō)，生鮮業(yè)務(wù)毛利率大多在20%以下，但行業(yè)平均凈利潤率約為-30%，還很難達到盈虧平衡。

對于以前置倉這種重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的叮咚買(mǎi)菜來(lái)說(shuō)，提高毛利率或許是突破盈利困境的關(guān)鍵。而在這方面，叮咚買(mǎi)菜也有相應的動(dòng)作。

首先是豐富自有品牌商品，不但采購成本更低，又能降低銷(xiāo)售價(jià)格提升市場(chǎng)競爭力，還有助于抬高整體客單價(jià)和毛利率。

以其今年4月份推出的快手菜“拳擊蝦”系列來(lái)說(shuō)，上線(xiàn)2個(gè)多月的時(shí)間實(shí)現了8000多萬(wàn)GMV ，券前毛利率為33.8%，高于整體券前毛利率。

財報顯示，叮咚買(mǎi)菜三季度的主要自有品牌在相關(guān)品類(lèi)的GMV占比已達到27.0%，同比提升22.6個(gè)百分點(diǎn)。平安證券報告指出，長(cháng)期來(lái)看，叮咚買(mǎi)菜自有品牌的占整體GMV的比例將從今年三季度的5.8%提升到30%左右。

另外根據公開(kāi)報道，叮咚買(mǎi)菜也和其他生鮮電商平臺一樣，加入了鮮花電商賽道。鮮花不但是個(gè)高毛利的生意，而且鮮花冷鏈可以復用既有的供應鏈基礎，來(lái)均攤企業(yè)履約費用。

在這兩個(gè)得益于商品力的提升，叮咚買(mǎi)菜三季度毛利率環(huán)比提升了3.63個(gè)百分點(diǎn)至18.24%。有了提升是好事，但問(wèn)題在于，這點(diǎn)提升距離覆蓋成本還很遙遠。

燒錢(qián)的模式、費錢(qián)的流量、低毛利的農產(chǎn)品，三道難題相互交織，讓叮咚買(mǎi)菜深陷虧損泥潭。在這個(gè)靠燒錢(qián)、拼持久的賽道，把融資當做業(yè)務(wù)發(fā)展重要支撐的叮咚買(mǎi)菜，還能撐多久沒(méi)人知道。

而無(wú)論競爭格局如何變化，一個(gè)共識是，生鮮電商想要通過(guò)“菜籃子”做大幾乎是不可能的。而如何吸引新用戶(hù)和留存老用戶(hù)，并且以其他方式，從用戶(hù)中挖掘出更大的價(jià)值，才是玩家的未來(lái)。