作者：克而瑞研究中心

來(lái)源：丁祖昱評樓市（ID：dzypls）

隨著(zhù)行業(yè)發(fā)展邏輯的轉變，房企在組織、人才、績(jì)效等方面苦練內功。尤其是提質(zhì)增效之下，部分規模房企開(kāi)始對績(jì)效管理進(jìn)行變革，一方面KPI考核中除規模外納入更多發(fā)展要素如經(jīng)營(yíng)、管理以及運營(yíng)等，另一方面是KPI到OKR的績(jì)效管理模式改變。

為什么房企開(kāi)始對成熟考核體系進(jìn)行變革？我們認為行業(yè)所處時(shí)代背景生變、企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯的轉變是最主要的兩個(gè)原因。

第一，地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的邏輯轉變是企業(yè)對績(jì)效“動(dòng)刀”的核心原因。一方面過(guò)去十年高速發(fā)展中，銷(xiāo)售是衡量一切的標準，所有績(jì)效考核的核心均以銷(xiāo)售規模為主。而隨著(zhù)行業(yè)跨入有質(zhì)量發(fā)展，規模不再是唯一訴求，房企開(kāi)始強調提質(zhì)增效。

另一方面，隨著(zhù)城市更新的深入、增量轉為存量，未來(lái)更多的將是企業(yè)在服務(wù)能力、運營(yíng)能力等方面的比拼。新時(shí)代下側戰略重心不同勢必會(huì )帶來(lái)企業(yè)戰略、企業(yè)管理的轉變。

圖：房地產(chǎn)行業(yè)十年前后企業(yè)發(fā)展注重的關(guān)鍵要素

數據來(lái)源：CRIC繪制

第二，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)模式隨行業(yè)發(fā)展而轉變是績(jì)效管理調整的直接原因。房地產(chǎn)行業(yè)新的時(shí)代背景下，房企也從過(guò)去銷(xiāo)售“一枝獨秀”逐漸過(guò)渡到需要構建“十項全能”的能力。

圖：房企在政策疊加影響下改變發(fā)展模式

數據來(lái)源：CRIC繪制

在績(jì)效管理上，龍頭房企動(dòng)作較快，走在行業(yè)前列。2020年年底，萬(wàn)科內部召開(kāi)2021年目標與行動(dòng)大會(huì )，首次以OKR的形式布置了2021年的任務(wù)，而旭輝也在新年致辭中也提出集團總部全面推行OKR，以提升員工工作的自主性和成就感。

不同于此前調整考核指標權重、賦值的小幅度調整，推行OKR是對整體績(jì)效模式的顛覆，也意味著(zhù)在管理紅利時(shí)代，房企考核端從重結果到重過(guò)程的轉變。

在傳統的企業(yè)管理中，績(jì)效考核手段非常多，常用的有KPI、OKR、BSC等八種方式，每種模式的運用場(chǎng)景和優(yōu)劣勢不盡相同。其中房企常用的KPI是一種“自上而下、從虛到實(shí)”的可量化、可分解目標，最近興起的OKR不僅看重目標，更看重過(guò)程中的勞動(dòng)。從適用性而言，我們認為KPI適用于業(yè)績(jì)目標明確、結果導向的上升期房企，OKR則更適用于管理轉型期、多元化業(yè)務(wù)發(fā)展期的成熟型房企。

一般OKR的制定過(guò)程如下：首先從公司層面確定年度（或者半年度、季度甚至月度）目標，隨后各部門(mén)、員工根據公司目標，指定部門(mén)目標或各人目標。這樣一來(lái)則OKR模式中更多的工作目標由員工本身根據實(shí)際情況制定，而非自上而下的指派，更加具備實(shí)用性、落地性。

OKR的特點(diǎn)在于，不僅看重目標，更看重過(guò)程中的勞動(dòng)。在明確各部門(mén)、各員工的工作重點(diǎn)后，能夠有效降低員工的無(wú)效工作、以及防止工作偏離重點(diǎn)。且OKR的內容相對公開(kāi)透明，每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)的OKR在公司內部均是公開(kāi)信息，一方面有助于相互監督，另一方面有助于員工充分了解公司目標和自身工作之間的關(guān)聯(lián)。

以此次土拍新政對投資考核影響為例，以往房企在考核投拓人員工作成果時(shí)，一般以“成功拿到了幾塊地”和“拿地的貨值”作為評判標準，但是在目前土拍新政背景下，重點(diǎn)城市的土拍競爭激烈提升，投拓人員的工作難度也在加碼。往往一宗地塊能否競得，不僅取決于投拓人員的專(zhuān)業(yè)程度，同時(shí)也受到競爭對手的影響，僅以“貨值”來(lái)評判投拓部工作顯得不合時(shí)宜。

因此對于投資人員的考核方式需要有所改變，將前置的市場(chǎng)分析報告、地塊可研報告、地塊參拍數量等過(guò)程性工作內容系統性均納入考核指標實(shí)際也是OKR模式的運用。

在過(guò)去的一輪市場(chǎng)周期中，爭規模、爭業(yè)績(jì)是房企的普遍目標，行業(yè)內也通常以年銷(xiāo)售額、年銷(xiāo)售面積等指標對房企進(jìn)行橫向比較，因此KPI目標可量化、完成情況可評估的特性尤為適合這一階段的房企。

圖：房企銷(xiāo)售目標分解為KPI情況

數據來(lái)源：CRIC繪制

在KPI長(cháng)期推行后，規模房企也開(kāi)始嘗試通過(guò)OKR績(jì)效管理來(lái)適應當前發(fā)展節奏，與注重績(jì)效結果的KPI相比，OKR模式具備更加目標公開(kāi)透明、可評估非量化指標的特征：

OKR是在目標確定后，各級部門(mén)、各級人員依據目標制定自己的工作目標，且OKR在部門(mén)內處于公開(kāi)透明的公式狀態(tài)，這樣各個(gè)底層員工對自身的工作、對他人的工作均由明確的認知。

在目前管理杠桿重要性持續提升的背景下，對于房企來(lái)說(shuō)銷(xiāo)售目標只是諸多經(jīng)營(yíng)目標中的一個(gè)，多元化發(fā)展、為市場(chǎng)提供更優(yōu)質(zhì)的住宅產(chǎn)品、提升經(jīng)營(yíng)效率等均可成為房企的戰略目標。而這些目標并非全部可以量化，且為了達成目標中間也會(huì )有較多不可量化的關(guān)鍵工作步驟，其中主要以非業(yè)務(wù)部門(mén)為主，房企要考核這些部門(mén)的目標完成情況時(shí)，較難以KPI的方式進(jìn)行考核，因此OKR的使用則應運而生了。

一方面，戰略目標的轉變帶動(dòng)房企的業(yè)務(wù)鏈條也發(fā)生改變，多元化成為許多成熟房企業(yè)務(wù)發(fā)展的新趨勢，例如物業(yè)服務(wù)、商業(yè)物業(yè)、長(cháng)租公寓等業(yè)務(wù)板塊都在過(guò)去幾年快速發(fā)展，但是新業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展在短期內難以帶來(lái)大量的業(yè)績(jì)貢獻，且前期發(fā)展有很多難以量化的指標，因此相比KPI績(jì)效管理模式，OKR更加適合這個(gè)階段的房企進(jìn)行績(jì)效考核。

另一方面，目前在行業(yè)多方面受到政策調控的影響下，過(guò)去以KPI為主的績(jì)效管理方式可能對一線(xiàn)人員的工作帶來(lái)較多的困擾：以投資和營(yíng)銷(xiāo)為例，在一二線(xiàn)城市供地“兩集中”的影響下，投資部工作受到從城市供地節奏的影響，供地節奏同時(shí)也會(huì )進(jìn)而影響銷(xiāo)售節奏，對營(yíng)銷(xiāo)部員工的工作也帶來(lái)一定的影響。這兩個(gè)部門(mén)的績(jì)效在以往是最容易以銷(xiāo)售額、投資金額、新增貨值等指標進(jìn)行KPI績(jì)效管理的，但是目前市場(chǎng)環(huán)境下，單純用KPI對員工工作成果進(jìn)行考核，受到外界因素影響較大，不利于員工發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性。反之在OKR績(jì)效管理模式下，通過(guò)制定一些過(guò)程性指標例如拿地立項數量、地塊可研數量報告、蓄客量等，能夠更有效的體現員工的工作成果，同時(shí)也對最終完成目標有關(guān)鍵影響。

目前OKR的績(jì)效管理多數由高科技公司所采用，盡管少數規模房企推行OKR，但還停留在試探的階段。過(guò)往經(jīng)驗來(lái)看，除了谷歌等少數企業(yè)外，大部分公司績(jì)效管理轉變均不能稱(chēng)得上成功。唯有流程準備度高、流程輕量化是OKR踐行成功的最根本保障。

1、流程輕量化是成功的基本保障

從一些高科技企業(yè)實(shí)踐的OKR規劃與實(shí)踐的路線(xiàn)來(lái)看，其OKR管理的不成功主要存在規劃結構錯誤、機制不完善、沒(méi)有量化標準、流程不夠輕量化等顯著(zhù)問(wèn)題。

規劃結構錯誤：內部普遍對OKR認識度低，并且雖然啟動(dòng)了OKR的管法，但是慣用的分解手段依舊是采用的KPI式的從上到下的逐層分解，這就造成了與KPI幾乎一致的結果。

缺乏復盤(pán)機制：部分企業(yè)只制定了OKR目標、目標拆分集、目標達成度的分值考評，沒(méi)有包括對成果的復盤(pán)與反哺機制。

缺乏量化標準：將“無(wú)形”變“有形”是經(jīng)營(yíng)管理的基本哲學(xué)，如果只是衡量OKR的目標達成與否，不足以對工作質(zhì)量、專(zhuān)業(yè)程度進(jìn)行衡量。

缺乏“輕”流程：OKR的落地和推動(dòng)，需要基于業(yè)務(wù)流程之上，并且這種流程應該是一種“輕”流程（輕量化流程），它不是傳統業(yè)務(wù)流程的那種“幾上幾下”的審批制，而是以結果為導向的、橫向貫穿于所有相關(guān)部門(mén)的新式業(yè)務(wù)流程架構。

2、需突破融合、認知、落地三大障礙

房企實(shí)現OKR必須要經(jīng)歷三大進(jìn)化階段，包括OKR認知階段、OKR融合創(chuàng )新階段、OKR落地保障階段。這三個(gè)進(jìn)化過(guò)程，也正是房企建立OKR管理體系的必要步驟。

第一步，突破OKR認知障礙，成立“OKR改革小組”。房地產(chǎn)因其強管控、強目標，普遍采用的是KPI考核，經(jīng)過(guò)數十年的應用與調整，這套機制已相對成熟，并在房企人的管理經(jīng)驗中形成了“定勢思維”。

所以，改善對OKR的認知是該績(jì)效管理在房企中落地的根基。為此，在推行OKR的過(guò)程中，首先需要在內部設立專(zhuān)門(mén)的“OKR改革小組”，負責OKR新管理思想與培訓活動(dòng)的籌劃、策劃、計劃、評價(jià)組織等工作。

第二步，突破OKR融合障礙，采用漸進(jìn)式、雙軌制融合的方式。在OKR獲得認知、知識普及之后，“OKR小組”、運營(yíng)、HR等部門(mén)可以結合房企自身管控風(fēng)格、管理細節等特性，著(zhù)手研討和試點(diǎn)OKR與現有治理機制的融合。

從OKR適用的輕量化組織、注重效率的運作機制來(lái)看，最適配于房企落地與推動(dòng)的方案，應該是漸進(jìn)式、雙軌制融合的方式。一方面是保持原有的績(jì)效管理如KPI模式，另一方面在部分試點(diǎn)單元或職能中逐步開(kāi)始推動(dòng)OKR。例如人力資源、行政部門(mén)難以量化的工作較多，因此可以先行試點(diǎn)。

第三步，突破OKR落地障礙，先小范圍應用再復制推廣。當OKR內部試點(diǎn)項目運作穩定并形成一定的應用成果、經(jīng)驗之后，再開(kāi)始對已沉淀的制度、流程、機制進(jìn)行商業(yè)模式策劃，規劃出適用于不同業(yè)務(wù)形態(tài)的復制模式、模板。

圖：房企落地OKR必須突破的三道屏障

OKR雖有諸多好處例如提高整體目標認識度、能夠衡量責任等，但同樣劣勢也十分明顯，尤其是對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在重流程管理之下OKR落地的“土壤”要求更高，尤其是在需要大量投入精力以及試錯成本高企之下，并不是所有的房企均適合OKR績(jì)效管理方式。

其中規模房企雖較為適用，但落地難度不小，而小房企在落地性上較強，卻不是最佳選擇。因此，想要通過(guò)績(jì)效改革來(lái)應對當前市場(chǎng)的變化，我們認為OKR+KPI并行的方式對于房地產(chǎn)企業(yè)更為實(shí)際。

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原標題： 深度研究丨從KPI到OKR，房企績(jì)效管理從重結果走向重過(guò)程